Soledad en el liderazgo

El lunes es el día en que los líderes experimentan más ataques. Tanto en el ámbito secular como en el espiritual miles de líderes alrededor del mundo son atacados por la frustración, el agotamiento, la depresión y hasta el suicidio. Resulta paradójico ya que muchos de ellos celebran logros y éxitos en el fin de semana, pero despiertan el lunes como Sísifo empujando la piedra nuevamente desde cero.

Este fenómeno se conoce como SLS, Síndrome del Líder Solitario, porque los líderes a menudo no tienen verdaderos amigos, seguros, confiables, y leales que los comprendan y al mundo en el que sirven. Verán, sólo un líder puede entender a otro líder.

Claro que existen psicólogos, consejeros, y hasta un equipo de apoyo en sus entornos. Pero, solo un líder entiende a otro líder. Cada uno según su especie nos recuerda el libro del Génesis, o “hierro se afila con hierro” en el libro de Proverbios.

En el mundo secular, líderes de empresas e instituciones experimentan la soledad en la cumbre por la autoridad e influencia que conlleva su posición. ¿Por qué? Porque no tienen amigos auténticos. La amistad no es algo que se produce naturalmente, se construye, empezando con la decisión de ser amigo.

Sin embargo, el peso de las responsabilidades sobre otras vidas tanto en el liderazgo espiritual o secular trae consigo una fuerte dosis de soledad. No la soledad donde meditamos y oramos. No la soledad necesaria para buscar el rostro de Dios o adorar íntimamente. Me refiero a la soledad de la posición que, si bien no garantiza liderazgo, acompaña a menudo el mismo. ¿En quién confiar?

No hace mucho, un conocido líder tejano, que impulsa la creatividad en las organizaciones no lucrativas, decía enfrente de su equipo de trabajo que amaba a todos y a cada uno de ellos, pero que no confiaba en ninguno. Explicaba, que todos éramos seres humanos, imperfectos, salvos únicamente por la gracia de un Dios justo y amoroso. Como líder delegaba, afirmaba, y cuidaba de ellos, pero su amistad era primero con Dios y luego con sus mentores y amigos.

Usted y yo necesitamos trabajar en equipo, pero seguimos siendo líderes, por lo que tenemos que tomar las decisiones finales y asumir completa responsabilidad por el éxito o fracaso de estas. Ello requiere madurez, claridad, enfoque, y preparación continua. Su equipo necesita ser liderado, pero ellos nunca serán sus iguales a usted en términos de responsabilidad ya que la visión que mueve su organización, espiritual o secular, le fue confiada a usted como líder, a nadie más.

No necesita hacer todo, pero necesita saber de todo para poder supervisar. Delegar nunca es renunciar. Por ello, la cumbre es un lugar solitario. Necesitamos amigos verdaderos, pero estos se establecen solo con el tiempo, y en un nivel similar de responsabilidad. Líder con líder.

REDES DE COACHING Y MENTORÍA

Mi muy querido amigo y mentor, Dan Southerland, me enseñó años atrás que todos necesitamos mentores, personas que nos digan la verdad con amor, pero claramente. Se trata de personas más maduras que uno, y que han estado en lugares donde aún no llegamos.

Pero, también necesitamos compañeros de jornada que nos ayuden a potenciar lo mejor en nosotros, que nos obligan a auto examinarnos y encontrar balance entre nuestra vida personal y nuestra misión en el mundo, de otra manera nunca seremos saludables emocional y espiritualmente, y no creceremos.

Este segundo grupo es lo que llamo los “coaches“, los preparadores o entrenadores personales. Ellos tienen algunas respuestas, pero su principal papel es ayudarnos a encontrarlas en nosotros mismos y tomar decisiones firmes, de las que rindamos cuentas.

Cuando iniciamos nuestro llamado hace ya casi veinticinco años, no teníamos ni mentores, ni “coaches”. Cometimos errores serios, pero no había quien nos guiará excepto Dios, porque estábamos escribiendo en los márgenes, integrándonos en una revolución, y muy pocos habían transitado esa senda en nuestro entorno. Buscábamos líderes y personas de influencia, pero casi nunca sabían que responder o cómo orientarnos.

En el 2002, conocí a Dan Southerland en California y desde entonces he podido recibir su consejo, aunque la distancia, me llevó a buscar otros mentores, como Lance Witt en el 2008. Esta decisión nunca es fácil, requiere tiempo y humildad, hacer un alto en el frenesí del servicio en que convertimos nuestro quehacer y profesión. A veces somos detenidos de formas incomprensibles. Por ello, necesitamos mentores, pero también “coaches“. Necesitamos, también, un lugar seguro donde compartir, crecer, acelerar la curva del liderazgo y reducir los errores, aprendiendo de otros que transitan por la misma senda.

Por eso empezamos, Coaching en Transiciones en octubre del 2018, porque un libro, una conferencia, o una charla motivacional no bastan para transformar nuestras vidas, el 80% de las personas cambian solo con la ayuda directa y acompañamiento de otros en quienes confían. Desde entonces hemos brindado coaching y facilitado el desarrollo de liderazgo en centenares de líderes en las Américas.

Empezamos Coaching en Transiciones con la convicción de ofrecer un servicio profesional más profundo, mejores recursos, adaptados a nuestras realidades, para los hombres y mujeres que sirven en el liderazgo. En el proceso descubrimos amistades auténticas, y una jornada hacia la madurez que todos compartimos sin importar nuestro origen o circunstancias.

Por qué no hace un alto hoy, y aprovecha este día, para meditar en sus caminos, y responder honestamente. ¿Se siente solo? ¿Tiene amigos verdaderos? ¿En la crisis tiene a quien acudir? ¿Está creciendo? Porque si usted no cambia, si usted no es equilibrado, si usted no es saludable su organización y equipo no podrán serlo.

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA, CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Proteja el alma de su gente desde el viernes

Una lección de vida en el ámbito laboral que nunca olvido es que lo que uno hace el viernes, especialmente desde una posición de autoridad, impacta la vida de quienes laboran a nuestro lado de maneras inimaginables y cómo reabastecemos integralmente nuestro ser. He tenido jefes de todo tipo, pero si pudiera dividirlos lo haría en dos grupos: Los que tiene inteligencia emocional y los que no.

Verán, un típico jefe sin inteligencia emocional suele ser profundamente inseguro e infeliz por lo que suele llamar la atención, criticar o atacar a un subordinado el viernes antes de terminar la jornada. Esto hará que la persona afectada pase un miserable fin de semana. 

No obstante, los jefes inteligentes y sensibles usan el viernes para motivar y estimular a la gente a descansar y prepararse para una próxima semana productiva. Tienen claro que todo ser humano necesita reabastecer su alma: mente, cuerpo y espíritu durante el fin de semana.

Por ello, como líder de mi equipo nunca discuto, critico, juzgo o confrontó a nadie los viernes. Me parece que es lo correcto, ya que nuestras palabras y actos construyen mundos o los destruyen.

Prefiero mil veces guardarme una queja o una molestia con un subalterno y esperar a estar tranquilo para actuar con sabiduría y para edificación. Por eso, tampoco contesto correos, ni llamadas telefónicas de trabajo después de las 4 pm y menos los fines de semana.

SEA INTENCIONAL AL ESTABLECER LÍMITES

Necesitamos intencionalmente establecer límites saludables entre nuestro trabajo secular, y nuestra vida familiar. La meta es no vivir de forma compartimentalizada. Tengamos en cuenta que la salud emocional, espiritual, mental y física resulta solo del balance, y este no existe en las interacciones humanas a menos que se establezca y proteja intencionalmente cada día.

La vida compartimentalizada, en cambio,  se refiere a la respuesta psicológica subconsciente o mecanismo de defensa que usamos para evitar disonancias cognitivas, o incomodidad mental y ansiedad causada por tratar de convivir con valores, emociones, creencias en conflicto en nuestro interior. El resultado es la compartimentalización de nuestras emociones, pensamientos, y conductas mediante estancos cerrados que producen eventualmente fracturas en nuestros comportamientos.

Una persona saludable emocional y espiritualmente busca el balance y no se siente culpable por establecer límites saludables entre su trabajo y su vida personal e interior. Cuando no lo hacemos caemos en la defensividad y proyectamos comportamientos conflictivos.

Coincido en que la vida secular y espiritual no deben ser compartimentalizadas, pero para lograrlo debemos desarrollar disciplinas espirituales que nos permitan dar el mejor tiempo a Dios durante el día para obtener la inteligencia, gracia y sabiduría que nos falta.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

El arte de no hablar

El coaching en el liderazgo, tanto secular como espiritual, es el arte de ayudar a quienes sirven con visión y convicción a cambiar creyendo en ellos mismos incondicionalmente, pero el requisito clave es dominar el arte de escuchar atentamente.

Un ejemplo, puede ilustrar está declaración. Carlos, un líder que participa en una de nuestras redes de coaching, tiene demasiados asuntos en su agenda. Experimenta problemas, a menudo, cumpliendo sus compromisos, por lo que es un servidor que siempre llega tarde y no honra sus obligaciones financieras con puntualidad, no obstante, su vida es la de un malabarista con demandas contradictorias y promesas a medio cumplir.

Como su coach en liderazgo, el cambio en la agenda que podría hacer la mayor diferencia en su vida es muy obvia: Carlos necesita tomar control de su vida. Pero él no lo ve de la misma manera. ¿Qué haces como su coach? Como rima una vieja canción, “¿Cómo solucionas un problema como el de Carlos?”

En lugar de decirles que hacer, los escuchas y haces preguntas, porque tú crees en esa persona y su habilidad para hacer los cambios que necesitan. En otras palabras, empiezas a practicar el arte de no hablar, de no dirigir, de decir lo que piensas o dar soluciones. Esto significa que debes darle espacio, soltarlo, y dejar que Carlos escoja en qué punto ciego o problema quiere trabajar. Esa es la respuesta sencilla.

COMO DAR ESPACIO

Pero dar espacio a Carlos dejando a un lado un punto ciego obvio para trabajar en algo mas es un concepto opuesto al sentido común. Cuando escuchan esto por primera vez, la gente suele levantar un millón de objeciones prácticas.

La discusión usualmente hierve hasta producir una pregunta como la siguiente: -“Si veo a mi cliente hacer algo equivocado, ¿No tengo la obligación de decir algo al respecto?”

Así es como respondo. Haga una pausa un momento para ponderar realmente la siguiente pregunta, y responder con un número: -¿Cuántas cosas ven personas cercanas a usted ahora mismo que son equivocadas en su vida o que no satisfacen los estándares en los que cree? 

Como dice el dicho, ¡he aquí un hueco sin fondo! El abismo entre el estándar de lo que es saludable y su realidad es más grande que el Universo.

Si viéramos una verdadera imagen de lo que es ser una persona sana y moral, literalmente podría matarnos. A pesar de todo nuestro infinito número de defectos, ¿De cuántos explícitamente debes ocuparte ahora mismo?

Mi experiencia es que me bastarían los dedos de una mano para contar el número de esas cosas que debo cambiar prioritariamente. De todo lo que personas maduras que respeto ven en mí que necesita cambio, ellos por lo general pueden revelarme solo una cuantas a la vez.

Aplicado al coaching, varios expertos coincidimos en llamar a este principio: Veo/Digo: Solo porque veo algo no significa que se supone que lo diga.

Ver un problema en la vida de un líder en una de nuestras organizaciones no me hace responsable de tratarlo o señalarlo.

En cualquier momento, otros ven muchas cosas equivocadas en mi, pero si les importo realmente me piden que cambie solo unas cuantas a la vez. Por lo tanto, necesito comprender que cosas a nivel conciente están hablando a la vida de mi cliente y limitar mi agenda a hacerla calzar con lo que es correcto y apropiado éticamente en ese momento particular. Soy solo responsable de decir las cosas que mi cliente acepta escuchar.

Así que, usted no es responsable de hablar de todo lo que usted ve o discierne en otros. Su mandato es solo tratar lo que específicamente como coach su cliente acepta que se trate.

Aceptar este principio lo libera para dar espacio, amar a sus clientes y creer en ellos incondicionalmente. Ese aspecto de soltar la responsabilidad que siento por otros es una parte fundamental de la grandeza de la relación de coaching.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc, CPLC, CSO

COACHING EN TRANSICIONES

Cambie sin sabotearse

Caminar con líderes a través de sus transiciones obliga al coach en liderazgo saludable a enfocar sus habilidades en ayudar a los líderes a discernir la verdadera agenda, aquella que le pertenece y le importa realmente, en un período de tiempo que llama a las partes por igual a dejar ir el pasado, dejar de auto sabotearse y enfocarse en la vida adelante.

Nuevas, emocionantes oportunidades se abren para los líderes en transición – y la prisa por entrar a nuevos desafíos parece especialmente atractiva cuando lo que hemos estado haciendo antes ha tenido un final frustrante.  Pero ¿Cómo descubre usted que la nueva posición o idea es una puerta abierta consistente con sus valores y creencias? ¿Cómo evita autosabotearse ante oportunidades de real bendición?, ¿de Dios o es de Ismael?: en otras palabras, un producto de su propia necesidad de lograr algo más que un resultado del plan de Dios.

Dios habló claramente a Abraham sobre su destino, y el hijo de la promesa que tendría durante su vida. Cuando Dios habló, Abraham estaba seguro de lo que suponía que debía hacer. Pero conforme los años pasaron y Abraham y Sara no vieron la palabra de Dios cumplirse, empezaron a hacerse preguntas. Las circunstancias (su edad avanzada) parecía completamente excluir lo que Dios había dicho. ¿Cómo se supone que ellos tendrían un hijo cuando Sara había pasado ya la edad para quedar embarazada?

Abraham y Sara tomaron finalmente las cosas en sus propias manos y crearon un Ismael. Estoy seguro de que ellos se sintieron completamente disgustados cuando Dios les habló después de esto diciendo que ese NO era el hijo de la promesa y que Dios haría las cosas a su manera y en su tiempo.

Dios incluso escogió bendecir al hijo de su fracaso, y hacer una nación de él, pero Ismael no generaría la Nación que Dios había profetizado. Y la prisa de Abraham tuvo consecuencias impredecibles que persisten hasta el día de hoy.

COACHING EN TRANSICIONES

Hay dos pasos vitales de los que los coaches podemos echar mano para ayudarlo a mantenerse alineado con sus valores y creencias en medio de las transiciones que inevitablemente sobrevendrán en su vida personal y profesional.

1. Primero que todo, necesitamos a ganar perspectiva en su jornada. 

Conforme caminamos hacia lo que Dios ha preparado ante nosotros, siempre encontraremos bloqueos en la carretera o circunstancias adversas en el camino. A veces somos nosotros mismos, que nos negamos la oportunidad por fracasos o inseguridades anteriores. Otras veces, nuestra expectativa no expresada es que, si realmente es la voluntad de Dios, todo funcionara. ¿No debería ir las cosas sin problemas si Dios está realmente en ellas? Y si las cosas se vienen abajo ¿Podría significar eso que ignoramos a Dios? La realidad es exactamente lo opuesto. De hecho, debemos esperar dificultades en el curso del llamado de Dios. Seguir nuestro destino nos hará crecer a la medida y la estatura de Cristo.  

No obstante, se requiere una ruta desafiante para lograr esto, no una cómoda y fácil.  Todos necesitamos un coach que nos recuerde cuando encontramos dificultades que es el desafío el que nos hace levantarnos para alcanzar la grandeza. Parte del papel del coach es llamar la atención de los líderes con los que se trabaja para que levanten sus ojos y vean la situación desde la perspectiva de los grandes propósitos de Dios, en lugar de la perspectiva de cuán inconveniente y frustrante es la situación.

2. Segundo, los coaches necesitamos ayudar a nuestros clientes a clarificar y grabar en el corazón lo que Dios les ha hablado. Esa es la razón por la cual establecemos metas, desarrollando propósitos en la vida y declaraciones de misión, o presionamos a los líderes para que expresen sus valores. El problema que Abraham y Sara tuvieron fue que cuando las circunstancias se hicieron más difíciles fueron tentados a reinterpretar lo que Dios había prometido; trataron de ayudar a Dios con un poco de poligamia para asegurarse de que su destino realmente ocurriera. Más clara y ampliamente usted defina quién es usted y que ha sido llamado a hacer, menos probable será que usted se vuelva pura palabrería cuando las cosas se pongan difíciles.

Una mejor respuesta a la voz de Dios tuvo lugar cuando Abraham entró a Palestina y Dios le dijo que ese era el lugar: él levantó un altar como un símbolo físico de lo que Dios le había dicho. Desde entonces, Abraham siempre podía volver y decir, “Aquí es donde Dios me habló y esto es lo que me dijo”.

Como Abraham, necesitamos símbolos físicos para que no seamos tentados a volver atrás y desechar todo lo que hemos escuchado de Dios para reinterpretarlo cuando las cosas se ponen duras. Esta es la razón por la que la escritura anima a los nuevos creyentes a dar testimonio público y cumplir con la ordenanza del bautismo: mueve la obra de Dios de algo que ocurrió privadamente en nuestros corazones a una realidad pública.

Como líder y coach, hay varias técnicas que puedo ayudarle a usar para equiparlo a levantar su propio altar. Establecer una meta con alguna rendición de cuentas detrás afirma el compromiso de un líder con respecto a lo que Dios ha hablado.

Mejor aún es animarlo como líder a compartir lo que Dios le ha dicho con algunos amigos cercanos, o incluso hacerlo públicamente. La ruta más poderosa (aunque también es la que toma más tiempo) es acompañarlo como líder en su caminar a través de un proceso de descubrimiento y clarificación de su llamado, valores, fortalezas y dones. Conocer y escribir quien es usted y que ha sido llamado a hacer es una piedra de la que usted puede colgar en la incertidumbre de cualquier transición.

Si no tiene aún un coach certificado para acompañarlo en su transición personal o profesional visite sin compromiso nuestra sección de consulta gratuita de coaching en liderazgo en nuestra página web.

Hasta la próxima

M.A. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Escuche y este presente para liderar saludable y eficazmente

Casi todo líder conoce la importancia de escuchar bien a otros para poder ser escuchado bien.  Es el viejo concepto de la empatía que supone ponerse en los zapatos de la otra persona con la que nos queremos comunicar sin que ello implique que estemos de acuerdo éticamente con su perspectiva, sino que simplemente comprendemos lo que quiere compartir o comunicar.  No obstante, comunicarse eficazmente no equivale a estar de acuerdo. 

El propósito último de toda comunicación es conocer o comprendernos mutuamente, no necesariamente estar de acuerdo. Sin embargo, la mayoría de los líderes, que viven más en el espacio de la esclavitud de lo urgente, que en la libertad de priorizar lo importante pasan por alto ese principio. Por ello, en lugar de la empatía optan por la superficial simpatía, donde podemos ser parte de una conversación, pero realmente no estar presentes.

Escuchar atentamente y estar presente integralmente son caras de la misma moneda. La importancia de esta competencia para el líder es innegable como sostiene el estudioso Douglas Steere quien afirma en su obra “Sobre escuchar al otro”, “Escuchar el alma de otro… tal vez sea el más grande servicio que un ser humano pueda dar a otra persona.” 

Y su colega David Augsburger, agrega lo siguiente, “Ser escuchado es tan cercano a ser amado que para la persona promedio son casi indistinguibles.”

CUATRO NIVELES DE ESCUCHA

Uno de los pioneros en el ámbito de la escucha atenta, Ralph Nichols, ha escrito que una de las mayores habilidades que un líder puede desarrollar es aprender a escuchar bien. Hacemos un gran cumplido a los demás cuando escuchamos, afirmamos el valor dado por Dios a los demás cuando escuchamos y desarrollamos nuestro propio corazón cuando escuchamos.

La más básica de todas las necesidades humanas es la necesidad de ser comprendido. No obstante, la mejor manera de comprender a las personas es escucharlas. Pero, la escucha ocurre en cuatro niveles que describo seguidamente:

Nivel 1: Escuchar A… Escucha interna. En este nivel, cuando escuchamos a los demás, escuchamos principalmente nuestro diálogo interno, pensamientos, sentimientos y lo que planeamos decir una vez que la otra persona haya terminado de hablar. Nos centramos en nosotros mismos, en nuestras conclusiones, en nuestros pensamientos sobre la persona o el tema de conversación y en lo que el tema significa para nosotros. Lamentablemente, la mayor parte de la escucha que practicamos se produce en este nivel, en el que tendemos a centrarnos en nosotros mismos.

Nivel 2: escuchar PARA… escuchar con atención. En este nivel empezamos a escuchar de forma auténtica mientras nos centramos en lo que la otra persona está diciendo. Nos centramos en su diálogo y suprimimos nuestra tentación de corregir, dar nuestra opinión, dar consejos u ofrecer otra perspectiva tan pronto como termina. Nos volvemos verdaderamente presentes y le damos a la otra persona el regalo de ser comprendidos.

Nivel 3: escuchar CON… escuchar intuitivamente. En este nivel prestamos atención a lo que no se está diciendo a través de estas señales: inflexión, pausas, cambios de tono y energía, los ojos y el lenguaje corporal. Escuchamos con nuestro instinto y permitimos que la intuición hable a nuestra alma.

Nivel 4: escuchar espiritualmente. Este es el nivel más profundo, en el que combinamos lo que la persona está diciendo o no diciendo con una apertura a lo que el Espíritu de Dios nos está diciendo. Este nivel requiere de gran disciplina y concentración, pero ofrece a los pastores y líderes ministeriales una manera de convertirse en canales de la gracia de Dios para los demás. 

COMPONENTES PARA ESCUCHAR BIEN

Tras identificar los cuatro niveles de escucha, pregúntese en cuál se encuentra. Si quiere mejorar a partir de su nivel actual e incrementar gradualmente su competencia presentamos dos componentes indispensables para lograrlo: la sintonización y la presencia atenta.

La Sintonización es – poner atención al lenguaje corporal de la persona, así como también a sus palabras.  Por ejemplo, me sintonizo con la cara de otra persona con la que me relaciono, me sintonizo con sus ojos, me sintonizo con el encogimiento de sus hombros, me sintonizo con el tono de su voz. Mucho de lo que él o ella es se comunica a través de esos componentes. 

Se dice que muchos de nosotros escuchamos como si jugáramos ajedrez.  Tú dices algo, y yo me voy preparando para mi próxima jugada y luego reaccionas a eso. 

La habilidad de sintonizar no es como el ajedrez en que puedes imaginar tu próxima movida. Más bien se parece mucho más al juego de las charadas.  Donde tengo que poner atención integralmente a todo lo que está pasando corporalmente.

Mediante la sintonización quiero estar conectado con la otra persona para que ella se sienta sentida por mí y viceversa. No obstante, la meta es que la persona se sienta “percibida” por el que escucha.

Esto es claramente contracultural porque la tendencia del entorno es tratar a las personas como si fueran objetos, medios para alcanzar un fin. Bajo esta tónica la comunicación es meramente transaccional.  

Las tratamos igual que como usamos un cepillo de dientes o un auto para llevarnos a algún lugar.  La gente es como resultado cosificado.

El segundo componente es estar realmente presente y atento a lo que la otra persona intercambia en sus distintos mensajes verbales y no verbales. Hay varios términos que se han adoptado para referirse a estar presente en la conversación uno es “mindfulness” y el otro “escuchar atentamente”. Pero ambos, dependen de nuestra capacidad para sintonizarnos con la otra persona.      

Por ello, escuchar bien (sintonizarse y estar presente y atento) es una de las competencias más cruciales que un líder puede desarrollar y usar. No obstante, los líderes que escuchan bien lideran bien.

Ser intencional no es suficiente. Se requiere un cambio de paradigma que responda a la sustitución de malos hábitos por buenos hábitos como escucha.

IDENTIFIQUE LOS MALOS HÁBITOS

La siguiente lista de malos hábitos presentes en la comunicación diaria, pretende que usted haga una verificación mental y tome una decisión intencional y diaria por sustituirlos con hábitos de sintonizarse y estar atento y presente. 

Recuerde, que el primer paso para cambiar el paradigma de como escuchamos deficientemente inicia con una toma de conciencia de los malos hábitos que fomentan los patrones de la comunicación ineficaz.

La autora, Lisa J. Downs, quien es experta en escuchar, y expresidente de la Sociedad Estadounidense de Entrenamiento y Desarrollo cree que la siguiente lista reúne once de nuestros peores hábitos al escuchar.

• Soñar despierto: Pensar sobre temas no relacionados con la conversación cuando alguien más está hablando.
• Debatir internamente: Argumentar en nuestro interior sobre lo que se está diciendo.
• Juzgar: permite que perspectivas negativas nos influyan.
•  Solución de problemas: Anhelo de dar un consejo no solicitado.
•  Seudoescucha: Pretender que uno es un buen escucha.
• Ensayar: planear lo que uno va a decir seguidamente antes de la que otra persona concluya.
•  Acapar la escena: redirigir la conversación conforme a nuestras propias metas.
• Emboscar: reunir información para usar contra la otra persona.
• Escuchar selectivamente: solo responder partes de la conversación que nos interesan.
• Escuchar defensivamente: tomar todo lo que se dice como algo personal o un ataque personal.
• Escuchar evasivamente: Bloquear todo aquello que no queramos escuchar.

¿Cuántos de estos malos hábitos al escuchar se han vuelto patrones inadvertidos en sus conversaciones diarias como líder?

1. Pida a un amigo cercano su retroalimentación sobre cuán bien escucha usted.
2. Conforme escucha a alguien, monitoree sus pensamientos para identificar los malos hábitos antes de que se deslicen en la conversación. El término para monitorear sus pensamientos es llamado metacognición, pensar sobre lo que piensa.
3. Simplemente hable menos. El acróstico PEH puede ayudarle a escuchar mejor y hablar menos: Significa ¿Por qué Estoy Hablando?
4. Lea el libro Las Palabras Pueden Cambiar su Cerebro escrito por Andrew Newberg y Mark Waldman. Es un libro revelador sobre la comunicación interpersonal que es de donde tomé la lista.

CONSEJOS PARA MEJORAR

Una lista de consejos antes de concluir tanto para el que habla como para el que escucha:

CONSEJOS PARA QUIEN ESCUCHA:

·       Preste su completa atención a quien habla.  Esto quiere decir que no trate de rebatir lo que escucha. 

·       Luego Póngase en los zapatos de quien habla. Va a sentir lo que él o ella siente. 

·       Luego Evite juzgar o interpretar. 

·       Entonces, Reflexione retrospectivamente tan precisamente como pueda sobre lo que ha escuchado decir a la otra persona

·       Cuando usted piense que han terminado, pregúnteles “¿Hay algo más que quiera decir?”

·       Cuando haya concluido, es muy importante que le pregunte, “De todo lo que me ha compartido, ¿Qué es lo más importante que usted quiere que recuerde?”

CONSEJOS PARA QUIEN HABLA:

·         Recuerde primer que todo lo siguiente: Hable en primera persona “Yo”. ¿De acuerdo?

·         Segundo, Mantenga sus oraciones breves. Si necesita ayuda en esto pida a alguien de confianza que sea parte de la conversación que le toque ligeramente la espalda o el brazo. Eso le indicará detenerse, de otra manera no podría recordar todo lo que está diciendo. 

·         Deténgase para que la otra persona parafrasee lo que dijo, si es posible.

·         Siguiente, Incluya sentimientos cuando practique estar presente y escuchar atentamente. Es importante distinguir entre emociones y pensamientos. La mayoría intercambiamos pensamientos cuando hablamos.  De hecho, muchos usamos la palabra sentimientos cuando tenemos un pensamiento. Por ejemplo, decimos “Siento ganas de ir al cine esta noche”.  Eso no es emoción o sentimiento, ese es un pensamiento. ¿De acuerdo? 

    Quiero que lo recuerde.  

Si está decidido a mejorar como líder saludable y eficaz, recuerde ser intencional, tome conciencia de sus malos hábitos y cambie gradualmente un hábito a la vez ejercitandose al menos tres meses en cada nuevo hábito antes de pasar al siguiente.

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC,CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Siete años sirviendo a líderes en transiciones

 Hemos sido bendecidos con oportunidades, crecimiento y relaciones que se han venido multiplicando en los últimos siete años cuando se concretó formalmente mi práctica profesional como coach certificado en liderazgo (CPLC) y recibí las credenciales como ACC de parte de la International Coach Federation (ICF).

Esta semana iniciamos la celebración del séptimo aniversario de la apertura del espacio COACHING EN TRANSICIONES en la página https://transicionescoach.blogspot.com/

Cada uno de nuestros servicios profesionales certificados contribuye a romper las barreras que impiden el crecimiento personal y de liderazgo para ser productivo y saludable en todos los ámbitos.

Gracias a todos nuestros clientes presentes y pasados. Nos honra servirles. Conozca más sobre el coaching certificado profesional haciendo una reserva gratis en esta página o al correo transicionescoach@gmail.com
Gracias por ser parte de nuestra familia…

Y el líder exclamó "¡Eureka!"

El término “Eureka” es una famosa interjección atribuida al matemático griego Arquímedes de Siracusa.​ La exclamación «eureka» es utilizada hoy en día como celebración de un descubrimiento, hallazgo o consecución que se busca con afán. 

No obstante, se utiliza a menudo para describir algo muy buscado o perseguido con seriedad. Ya sea que sea un líder en un entorno ministerial o empresarial, los grandes líderes siempre están buscando formas de liderar mejor, saludable y productivamente, que le hagan exclamar “Eureka”.

Pero ¿existe algo así como una competencia para desarrollar un liderazgo saludable y eficaz que una vez descubierta nos haga exclamar “Eureka”? Probablemente no. 

Sin embargo, recientemente aprendí sobre un concepto que, aunque puede que no califique como la clave definitiva para un liderazgo eficaz, y hacernos exclamar “Eureka” probablemente debería ser una competencia que los líderes deberían desarrollar o afirmar más si ya la tienen. Se llama mentalidad de crecimiento.

Mentalidad de crecimiento versus mentalidad estática…

Recientemente llegó a mis manos el libro “Gracias por la retroalimentación” (Thanks for the Feedback) de Sheila Heen y Douglas Stone por recomendación de mi amigo y aliado Charles Stone. En una sección de este, desmenuzan un concepto relacionado con nuestra identidad personal: mentalidad de crecimiento versus mentalidad estática. En pocas palabras, los líderes con mentalidad estática creen que sus habilidades y rasgos son estáticos y están determinados. En cambio, los líderes con una mentalidad de crecimiento creen que son capaces de crecer y cambiar constantemente.

Heen y Stone escriben sobre el estudio de la profesora Carol Dweck en la Universidad de Stanford sobre cómo los niños afrontan el fracaso. Utilizó un experimento de rompecabezas con niños. Hizo que un grupo de niños se involucrara con rompecabezas cada vez más difíciles. Algunos niños se dieron por vencidos. Y, para su sorpresa, algunos niños en realidad se involucraron más cuanto más difíciles se volvían los rompecabezas.

Después de estos experimentos, habló con los niños. Los niños que se dieron por vencidos sintieron que los rompecabezas más difíciles los hacían parecer tontos. Sin embargo, los menores que persistieron creyeron que los rompecabezas más difíciles los hicieron mejorar en la resolución de rompecabezas y dijeron que su experiencia fue realmente divertida.

Ni el interés ni la aptitud hicieron una diferencia en sus respuestas. En el caso de aquellos que se detuvieron, asumieron que su habilidad para resolver rompecabezas era un rasgo estático. Los niños que persistieron sintieron que su capacidad para resolver rompecabezas era un rasgo flexible y creyeron que podían cambiar y crecer.

Dweck explicó que los niños que se negaron a dejar de hacerlo no sentían que estaban fracasando, aunque no pudieran resolver todos los rompecabezas. Creían que estaban aprendiendo. Para ellos, el rompecabezas era más como un entrenador y menos como un referéndum sobre sus habilidades o inteligencia.

Al leer este fascinante estudio, llama la atención lo importante que es una mentalidad de crecimiento para un liderazgo eficaz. Si sentimos que nuestras competencias y habilidades son estáticas, que son las mismas con las que nacimos, no creceremos personalmente ni crecerá nuestro liderazgo.

Sin embargo, cuando enfrentamos desafíos difíciles y creemos que Dios nos ha dado la capacidad de crecer y desarrollarnos, nos convertiremos en líderes más efectivos.

COMO DESARROLLAR UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO

1. Sea consciente de las historias que nos contamos a nosotros mismos.

El término metacognición significa pensar en lo que estamos pensando. La próxima vez que se enfrente a un desafío de liderazgo difícil, haga una pausa y escuche su diálogo interno (practique la metacognición). ¿Las historias que se cuenta a sí mismo reflejan una mentalidad estática o de crecimiento? Haga lo mismo cuando trabaje con otros. Escuche las historias que se cuenta a sí mismo sobre ellos.

2. Reconozca que un sentimiento de ansiedad sobre un desafío de liderazgo no implica que le falte fe o que no tenga lo necesario.

Nuestros cerebros están programados para no gustar de la incertidumbre. Cuando enfrentamos un desafío de liderazgo incierto, el centro de lucha y huida de nuestro cerebro libera hormonas en nuestro torrente sanguíneo y neurotransmisores en nuestro cerebro. Esto da como resultado emociones desagradables que sentimos, como la ansiedad. Recuerde que los desafíos de liderazgo son inciertos y que sentirse un poco ansioso es normal. No tiene nada que ver con su capacidad para manejar el desafío.

3. Incluya el aprendizaje como una meta cuando se enfrenta a un desafío de liderazgo.

Cuando enfrentamos un desafío de liderazgo, ciertamente queremos resolver el problema o superar el desafío. Sin embargo, la próxima vez que se enfrente al desafío, incluya como una medida de éxito lo que realmente aprende sobre usted mismo y el área problemática. El aprendizaje puede ser más útil en el largo plazo que resolver el problema.

4. No tema al fracaso.

La posibilidad de fracasar nunca debe impedirnos enfrentar nuevos desafíos en la vida o el liderazgo. El profeta Isaías abordó el miedo cuando escribió estas palabras.

“Así que no temas, porque yo estoy contigo; no desmayes, porque yo soy tu Dios. Te fortaleceré y te ayudaré; Yo te sostendré con la diestra de mi justicia”. (Isaías 41.10)

Por lo tanto, una mentalidad de crecimiento puede que como competencia no parezca novedosa pero sin duda nos puede hacer exclamar “Eureka” al hacer una profunda diferencia en la manera que liderazmos para ser saludables y eficaces.

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Sonreír nos ayuda a madurar

Casi nadie puede resistir el regalo de una sonrisa transparente. Cuando era adolescente, mi padre puso en mis manos un título popular escrito por Dale Carnegie llamado "Como ganar amigos". Una de las claves era aprender a sonreír aunque al principio se sintiera falso o forzado.

Es un hecho fisiológicamente confirmado que se necesitan tres veces más músculos para fruncir el ceño y hacer un gesto de enojo que para sonreír. Sin embargo, la mayor parte de la gente con quienes interactúo diariamente parece preferir la ruta de la amargura optando por explotar las arrugas y entrecejos.

Por ello, aún hoy no deja de sorprenderme, gratamente, el poder que conlleva sonreír saludablemente a otros, los conozca o no. Estamos rodeados de gente con rostros marcados por los surcos de la tensión y la ira. Con el entrecejo fruncido mastican un salud que nunca llega realmente a conectarse con el corazón para regalar una sincera sonrisa.

Debo confesar que tanto Tirios como Troyanos, Cristianos como Ateos viven a menudo con amargura como si vivir en este mundo pesara tanto como para escatimar un gesto amable y desinteresado, o regalar una sonrisa bondadosa.

¿Por que tanta gente vive vidas miserables y tristes a pesar de tantos regalos y bendiciones a su alcance? ¿Por que la gratitud ha sido sustituida por la queja y la crítica a todo y a todos constante? ¿Por que incluso los que conocen el amor y la misericordia incondicional de Dios parecen vivir como bautizados en vinagre?

LA SENDA DE LA SALUD Y LA PRODUCTIVIDAD

Una sonrisa puede abrir oportunidades para empezar a sanar el alma, pero, a menudo, optamos por cerrarnos a tal experiencia una veces por temor y otras por una falsa seguridad. En consecuencia, no nos arriesgamos en nuestras relaciones, vivimos solo para nosotros y somos indiferentes con el prójimo y lo que realmente tiene valor eterno. Ese es el camino a la madurez emocional y espiritual.

Una de las razones que explica este comportamiento es la insatisfacción fomentada por una cultura secular cuyos mensajes constantes apuntan a vivir superficialmente y sólo para obtener logros pasajeros. De hecho las emociones han sido secuestradas y atadas al carro del consumo adictivo.

He aprendido que ese no es el camino que debo o quiero tomar. Ser feliz y sonreír no depende de lo que posea o de mis circunstancias, tampoco de mis logros o popularidad. Igual que amar y perdonar, ser feliz es una decisión diaria a la cual me aboco apasionadamente. Cuando aprendo a sonreír como un ejercicio saludable, me voy liberando de la máscara que pretende ocultar mi vulnerabilidad. Sonreír se vuelve la respuesta automática a las interacciones con los demás. Al sonreír soy vulnerable, pero eso me fortaleza porque no dedicó mi energía a fingir. La verdadera hipocresía no esta en sonreír intencionalmente, sino en oculta mis inseguridad tras gestos amargos que me distancian de los demás.

Debemos evaluar con brutal honestidad, al inicio de cada día, que siempre tendremos dos opciones en la convivencia diaria: jugar de víctima o actuar asumiendo mi responsabilidad como humano y si soy creyente como hijo de Dios.

"Cuídense unos a otros, para que ninguno de ustedes deje de recibir la gracia de Dios. Tengan cuidado de que no brote ninguna raíz venenosa de amargura, la cual los trastorne a ustedes y envenene a muchos."-Hebreos 12:15

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Distracciones navegables

La distracción es un obstáculo enorme para mantenernos enfocados y priorizar con claridad en favor de lo realmente importante. Por ello, muchos optan por el camino cómodo de dejar a otros que cultiven una vida enfocada en lo importante y luego nos cuenten al respecto. Es la diferencia que separa al que lidera del que nada más es un seguidor.

La mayoría de la gente, a menudo, no permite que nadie le cuente el final de las películas, el sabor de la comida o como es irse de vacaciones a un lugar paradisíaco porque quieren experimentar todo esto de primera mano, no que se lo cuenten. Pero cuando se trata del propio liderazgo no parece importarles que sea de segunda mano.

Un hallazgo reciente en productividad revela que cada vez que nos distraemos de nuestro objetivo central nos toma hasta 15 minutos volver a enfocarnos. Ya se trate de nuestro grado de atención en una conferencia, conversación, lectura o tarea, las distracciones pueden ser nocivas cuando no se establecen intencionalmente, es decir cuando no las programamos.

PRIORIZAR PARA GANAR CLARIDAD EN EL ENFOQUE

En el coaching en liderazgo saludable y productivo uno de los temas recurrentes es descubrir cómo priorizar para ganar claridad y enfoque. Lo primero consiste claramente en identificar lo que es importante a diferencia de lo que es urgente, y lo que no lo es.  Luego someter a un análisis objetivo lo que tiene un impacto mayor y requiere un esfuerzo menor en nuestras prioridades o tareas importantes de acuerdo a los recursos disponibles.

Las distracciones se alimentan de nuestra falta de enfoque, por no priorizar lo realmente importante y no crear espacios entre tareas o proyectos para administrar temas urgentes y ser negligentes con lo que  reabastece nuestra alma.

Bajo estas premisas, deberíamos tener prioridades claras, enfocar nuestro tiempo y esfuerzo con sentido práctico a lo que si podemos completar en el corto, mediano y largo plazo buscando como norma el mayor impacto con el menor esfuerzo sin dejar de crear intencionalmente espacios para reabastecernos emocional y espiritualmente.

Este no es un proceso exento de intencionalidad, pero la motivación para hacerlo depende totalmente del interesado, que debe valorar bajo la facilitación de un coach profesional, lo que objetivamente le interesa más alcanzar.  El secreto para alcanzar metas, romper el estancamiento, o crear algo nuevo depende claramente del nivel de motivación personal para hacerlo.  Nadie cumple un sueño o completa un proyecto si no está comprometido integralmente y eso se nutre de su automotivación. 

Recuerde, además,  que la productividad siempre es mayor cuando intencionalmente creamos balance en nuestra agenda diaria. A menudo requerimos de un coach en nuestra esquina para descubrir cómo hacer cambios en nuestros hábitos para conquistarnos a nosotros mismos.

Hasta la próxima,

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc, CPLC, CSO

COACHING EN TRANSICIONES

Cinco buenas prácticas para mejorar la calidad de las decisiones que toma

Una responsabilidad ineludible de todo líder es tomar decisiones.  No tomar decisiones es una señal de fracaso de nuestro liderazgo. Aunque ello entraña un riesgo constante de fracaso, conforme tomamos una decisión tras otra mejora gradualmente la calidad y eficacia de estas se perfecciona y, por ende, aumenta nuestro desempeño como líderes y el del equipo que nos ha sido confiado. 

Pero ¿Cómo podemos aprender a tomar mejores decisiones cada día?

Hay por lo menos cinco maneras en que podemos mejorar en este importante aspecto de nuestro ejercicio como líderes saludables y productivos:

1. NO TOME DECISIONES CUANDO ESTE FATIGADO.

La fatiga por tomar decisiones se refiere al fenómeno que ocurre cuando la calidad de nuestras decisiones se degrada después de una larga serie de decisiones sucesivas. Cuando se enfrente a una decisión importante, tómela cuando esté más reabastecido en alma, espíritu y cuerpo, generalmente por la mañana (aunque los noctámbulos pueden tomar mejores decisiones por la noche).

Cuatro indicadores de que sus decisiones pueden estar siendo afectadas por su fatiga son las siguientes:

a)      a) Toma decisiones rápidas e impulsivas de las que luego te arrepientes. Esto sucede porque quiere sacar rápidamente una cosa más de tu plato y la decisión rápida parece resolver el problema. Sin embargo, el verdadero problema puede ser tomar la decisión demasiado rápido sin la información suficiente para tomar la mejor decisión.

b)      b) Retrasa innecesariamente las decisiones. Este es el contrapunto a la decisión impulsiva. Cuando nos cansamos mentalmente, podemos posponer fácilmente una decisión que debemos tomar ahora. A veces movía un correo electrónico a otra carpeta que aún requería una decisión de mi parte que podría haber tomado fácilmente en ese momento. Al hacerlo, de hecho, dupliqué el tiempo que dediqué a tomar la decisión porque todavía tenía que leer el correo electrónico nuevamente para tomar la decisión. Al hacerlo, consumí dos trozos de tiempo y dos trozos de energía mental.

c)      c) Envía correos electrónicos irreflexivos y concisos. Probablemente recibe muchos correos electrónicos cada día, de los cuales no pocos requieren una decisión de su parte en algún nivel. Se ha descubierto que cuando debe tomar varias decisiones durante el día, hacia el final los líderes no piensan con tanta claridad antes de enviar un correo electrónico.

d)      d) Se molesta cuando alguien le pide que tome una decisión. Cuando esto sucede, pensamos. “¡Genial, tengo que tomar una decisión más por otra persona!” El término agotamiento del ego se refiere a la idea de que el autocontrol disminuye con el tiempo cuando ya hemos ejercido mucho autocontrol. Hacia el final del día o de la semana, cuando un líder ha tenido que tomar demasiadas decisiones, puede perder la calma más fácilmente, perder el control o decir cosas que no debería.

2. DUERMA LO SUFICIENTE.

El Centro para el Control de Enfermedades y Prevención de los EE. UU. reportó solo en 2013 que el 35% de los adultos de entre 25 y 65 años informaron que se quedaron dormidos involuntariamente durante el mes anterior. Y el mismo porcentaje informó que duermen menos de 7 horas cada noche, aunque los expertos en sueño recomiendan que durmamos entre 7 y 9 horas cada noche. Cuando no dormimos lo suficiente, esto es lo que sucede.

• Nuestra atención, estado de alerta y velocidad de respuesta mental disminuyen.

• La creatividad se debilita.

• La Dirección ejecutiva de nuestro cerebro (la corteza prefrontal), responsable de funciones ejecutivas como la planificación, el control emocional, la toma de decisiones y el pensamiento abstracto, se ve comprometido.

Si a veces simplemente no puede dormir lo suficiente, tome una siesta corta de 10 a 20 minutos para mejorar su estado de alerta y la calidad de sus decisiones.

3. PRACTIQUE LA METACOGNICIÓN.

Metacognición es una palabra elegante para “pensar sobre tu pensamiento”. A menudo quedamos atrapados en un modo de pensamiento automático. Y como nuestro cerebro tiene cinco veces más circuitos negativos que positivos, el pensamiento suele volverse negativo. Se llama sesgo de negatividad.

Entonces, practique hacer una pausa durante el día para preguntarse: "¿En qué estoy pensando ahora?" Esta disciplina puede ayudarle a evitar el desperdicio de energía mental en pensamientos no rentables. El apóstol Pablo nos aconseja hacer esto en Filipenses 4.8.

4. RECONOZCA COMO LAS EMOCIONES AFECTAN SUS DECISIONES.

Durante años asumimos que las grandes decisiones se basaban únicamente en la lógica. Es decir, un buen líder, después de procesar mentalmente los méritos de una decisión, llegaría a la mejor decisión principalmente a través de un proceso de pensamiento lógico. Sin embargo, los científicos ahora están aprendiendo que las emociones juegan un papel mucho más importante en la toma de decisiones de lo que se pensaba anteriormente.

El neurocientífico Antonio Damasio encontró problemas en la toma de decisiones en personas que tenían lesiones cerebrales en sus centros emocionales. Por lo tanto, tener en cuenta cómo se siente acerca de una decisión podría ayudarle a tomar una mejor.

5. RECONOZCA COMO EL ESTRÉS DISMINUYE EN EL LARGO PLAZO LA BUENA TOMA DE DECISIONES.

Dios creó nuestros cuerpos con la capacidad de responder al peligro. Se llama respuesta al estrés y está influenciada en gran medida por la hormona del estrés, el cortisol. Sin embargo, el estrés a largo plazo en realidad reduce las células cerebrales en nuestros centros de memoria. Y fortalece las células cerebrales en nuestros centros de lucha y huida, lo que a su vez debilita el CEO de nuestro cerebro que guía el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, si ha estado estresado durante mucho tiempo, quizás le convenga posponer cualquier decisión importante hasta que su estrés disminuya.

A modo de reflexión final, usted puede sumar a cada una de estas cinco formas de mejorar la calidad de las decisiones que toma, una lista de buenas prácticas que ha venido adoptando a lo largo de su vida como líder y que han redituado positivamente en decisiones sabias y certeras.

Hasta pronto,

Juan Carlos Flores Zúñiga

COACHING EN TRANSICIONES