Cómo rendir cuentas con transparencia

A fines de los noventa del siglo pasado cuando llevaba un curso de posgrado en mercadeo en Guadalajara, México, me enfrente con un principio medular para mi desarrollo personal y profesional: la rendición de cuentas diaria, en inglés “accountability”.

El principio me impactó profundamente, no por su novedad, ya que la humanidad viene hablando y estudiando sobre el compromiso con la transparencia, rendir cuentas de aquello de lo que somos responsables, desde 1.400 D.C. cuando el término fue acuñado en el francés y más tarde incorporado al inglés.

Y, sin embargo, incorporarlo como parte de nuestros hábitos y comportamiento general sigue siendo desafiante en nuestro contexto contemporáneo.  La razón de fondo estriba en que para que adoptemos un cambio de comportamiento este debe afirmarse en nuevos hábitos periódicos estructurados mediante rituales.

Como coach profesional certificado e individuo he incorporado gradualmente la práctica de rendir cuentas semanalmente a un tercero a quien autorizo a hacerme preguntas sobre mi integridad y progreso. Se trata de preguntas abiertas, que son formuladas sin crítica, ni juicio, y que debo contestar con brutal honestidad. 

Quien pregunta no puede brindarme retroalimentación negativa, aunque me desvíe de mis compromisos, pero al verme en un espejo mediante la interacción asumo clara responsabilidad de lo que debo mejorar.

PREGUNTAS PARA TRANSPARENCIA COTIDIANA

De hecho, en todas nuestras redes de coaching grupal, como en las sesiones individuales de coaching ejecutivo tempranamente solicito que todo cliente aprender a identificar y recurrir a un compañero de transparencia periódicamente para que pueda rendir cuentas, en un entorno seguro, sobre si mismo ante un tercero que no puede juzgarle, solo repetir las preguntas que han sido establecidas previamente.

Considero sinceramente que todos podemos aprender de ésta experiencia, especialmente porque provee una guía paso a paso para mejorar integralmente. No obstante, en mi propia vida cuento con personas seguras a las que rindo cuentas semanalmente sobre distintas aspectos de mi vida personal, laboral y espiritual para ayudarme a estar en curso.

He aprendido de uno de los grandes coaches en liderazgo de nuestro tiempo, Marshall Goldsmith, una lista de 32 preguntas que aplica la persona ante la que rindo cuentas, al inicio de cada semana. Las preguntas me permiten responder con un sí o un no o un número del 1 y 10. Luego un miembro de mi equipo al llegar el viernes por la mañana me hace una serie de preguntas para recapitular sobre si he sido fiel a las metas de comportamiento a lo largo de la semana. La belleza de este proceso es que asegura la transparencia de la rendición de cuentas.

Goldsmith dice que hay una regla no negociable: no se brinda retroalimentación negativa.   Sin importar lo que la otra persona haya hecho, no se debe decir algo que induzca a que se sienta culpable. En su lugar, a todos aquellos que respondan las preguntas afirmativamente, se les debe brindar retroalimentación positiva que refuerce el éxito.

Goldsmith ofrece una guía para cualquiera que quiera crear su propio ritual de preguntas semanal:

1. Comience con una hoja de cálculo (Excel) y escriba una serie de preguntas importantes (pueden ser más o menos de 32) sobre sus experiencias con amigos, familiares y compañeros de trabajo.
2. Elija un compañero de transparencia en quien pueda confiar y dele a él o a ella su serie de preguntas.  
3. Entonces cree en su hoja de Excel, siete cajas para simbolizar cada día de la semana. Toda pregunta puede ser respondida con un sí o un no, o un número de 1 a 10.  
4. Al final de cada semana, prepare un reporte en una ficha.  

“En todos los años que llevo respondiendo preguntas,” dice Goldsmith, “Nunca he conocido todavía un día perfecto.”

La meta, no obstante, es progresar hacia las metas, en lugar de tachar de la lista las alcanzadas, y descubrir que siempre hay espacio de mejorar en todas las áreas.  

Usted también puede plantear algunas preguntas a medida de sus preocupaciones actuales.  Por ejemplo, Goldsmith comienza con seis “preguntas activas” que han sido probadas en distintas investigaciones para conducir a un nivel de satisfacción más alto en la vida.  

Note que cada pregunta comienza con “¿Hice lo mejor posible para…”

• ¿Establecer metas claras?
• ¿Progresar hacia el logro de la meta?
• ¿Ser feliz?
• ¿Encontrar significado?
• ¿Desarrollar relaciones positivas?
• ¿Estar completamente comprometido?

COMPROMISO NO TRANSFERIBLE

Es fácil recaer en viejos patrones cuando tratamos de cambiar nuestro comportamiento.  Por lo que debemos recordar diariamente el lema de que “lo que no se mide, no avanza”.  Las preguntas diarias lo afirman personalmente en su rendición de cuentas.

Los recordatorios pueden ser hechos por un amigo, un miembro de su núcleo familiar o un colega, presencialmente, virtualmente o por vía telefónica y correo electrónico.

La redacción de las preguntas es un aspecto esencial del proceso. Si la frase de apertura constante “¿Hice lo mejor posible para …” parece innecesariamente redundante y prolija, no la edite. Continue con ella.

Lo bueno de comenzar las preguntas con “¿Hice lo mejor posible para…” es que es muy difícil que culpemos a alguien más por nuestro propio fracaso? Solo usted puede ser responsable por “¿Hice lo mejor posible para…”

Si no fue feliz o pleno durante el día o el trabajo no salió muy bien, uno puede fácilmente señalar algún factor externo ajeno a uno mismo como la causa.

Es importante por eso comprender que la pregunta no se enfoca en cuan bien me desempeñé durante el día, sino cuanto traté – cuanto esfuerzo puse de mi parte para cumplir el objetivo.  Esto lo lleva a asumir responsabilidad personal y no transferirla a otros factores.

CUESTIONARIO AL FINAL DE CADA SEMANA

La siguiente es una adaptación a nuestra realidad de las otras dieciséis preguntas que el coach ejecutivo Marshall Goldsmith responde semanalmente, después de las seis preguntas básicas citadas al inicio y que son recomendables para todos.  

En una escala de 1 a 10, “¿Hice lo mejor posible para:

• ¿Aprender algo nuevo?
• ¿Desarrollar nuevo material?
• ¿Preservar las relaciones con todos los clientes?
• ¿Ser agradecido por lo que usted tiene?
• ¿Evitar comentarios odiosos o destructivos sobre otros?
• ¿Perdonarse a si mismo y a otros por errores percibidos?
• ¿Evitar tratar de probar que usted esta en lo correcto cuando no vale la pena?
• ¿No desperdiciar energía en lo que usted no puede cambiar?
• ¿Hacer ejercicio físico?
• ¿Meditar?
• ¿Tener una buena noche de descanso?
• ¿Tener una dieta saludable?
• ¿Decir o hacer algo bueno a su esposa(o)?
• ¿Decir o hacer algo bueno a su hijo (a)?
• ¿Decir o hacer algo bueno a su suegra (o)?
• ¿Decir o hacer algo bueno para su yerno o nuera?

La experiencia de Goldsmith está apropiada a su realidad como coach profesional y a su contexto cultural y social, por lo que cada uno de nosotros seamos coaches, clientes o meros observadores requerimos adaptar las preguntas a nuestra situación personal y profesional.

Por ello, primeramente, tome en cuenta que su compañero (as) de rendición de cuentas (transparencia) debe ser alguien discreto, y confiable. Una persona segura que desee apoyarlo sin juzgar en ningún momento su progreso y a quien usted autorice para preguntar diariamente. 

Hasta la próxima,

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., CPLC, CSO

COACHING EN TRANSICIONES

Soledad en el liderazgo

El lunes es el día en que los líderes experimentan más ataques. Tanto en el ámbito secular como en el espiritual miles de líderes alrededor del mundo son atacados por la frustración, el agotamiento, la depresión y hasta el suicidio. Resulta paradójico ya que muchos de ellos celebran logros y éxitos en el fin de semana, pero despiertan el lunes como Sísifo empujando la piedra nuevamente desde cero.

Este fenómeno se conoce como SLS, Síndrome del Líder Solitario, porque los líderes a menudo no tienen verdaderos amigos, seguros, confiables, y leales que los comprendan y al mundo en el que sirven. Verán, sólo un líder puede entender a otro líder.

Claro que existen psicólogos, consejeros, y hasta un equipo de apoyo en sus entornos. Pero, solo un líder entiende a otro líder. Cada uno según su especie nos recuerda el libro del Génesis, o “hierro se afila con hierro” en el libro de Proverbios.

En el mundo secular, líderes de empresas e instituciones experimentan la soledad en la cumbre por la autoridad e influencia que conlleva su posición. ¿Por qué? Porque no tienen amigos auténticos. La amistad no es algo que se produce naturalmente, se construye, empezando con la decisión de ser amigo.

Sin embargo, el peso de las responsabilidades sobre otras vidas tanto en el liderazgo espiritual o secular trae consigo una fuerte dosis de soledad. No la soledad donde meditamos y oramos. No la soledad necesaria para buscar el rostro de Dios o adorar íntimamente. Me refiero a la soledad de la posición que, si bien no garantiza liderazgo, acompaña a menudo el mismo. ¿En quién confiar?

No hace mucho, un conocido líder tejano, que impulsa la creatividad en las organizaciones no lucrativas, decía enfrente de su equipo de trabajo que amaba a todos y a cada uno de ellos, pero que no confiaba en ninguno. Explicaba, que todos éramos seres humanos, imperfectos, salvos únicamente por la gracia de un Dios justo y amoroso. Como líder delegaba, afirmaba, y cuidaba de ellos, pero su amistad era primero con Dios y luego con sus mentores y amigos.

Usted y yo necesitamos trabajar en equipo, pero seguimos siendo líderes, por lo que tenemos que tomar las decisiones finales y asumir completa responsabilidad por el éxito o fracaso de estas. Ello requiere madurez, claridad, enfoque, y preparación continua. Su equipo necesita ser liderado, pero ellos nunca serán sus iguales a usted en términos de responsabilidad ya que la visión que mueve su organización, espiritual o secular, le fue confiada a usted como líder, a nadie más.

No necesita hacer todo, pero necesita saber de todo para poder supervisar. Delegar nunca es renunciar. Por ello, la cumbre es un lugar solitario. Necesitamos amigos verdaderos, pero estos se establecen solo con el tiempo, y en un nivel similar de responsabilidad. Líder con líder.

REDES DE COACHING Y MENTORÍA

Mi muy querido amigo y mentor, Dan Southerland, me enseñó años atrás que todos necesitamos mentores, personas que nos digan la verdad con amor, pero claramente. Se trata de personas más maduras que uno, y que han estado en lugares donde aún no llegamos.

Pero, también necesitamos compañeros de jornada que nos ayuden a potenciar lo mejor en nosotros, que nos obligan a auto examinarnos y encontrar balance entre nuestra vida personal y nuestra misión en el mundo, de otra manera nunca seremos saludables emocional y espiritualmente, y no creceremos.

Este segundo grupo es lo que llamo los “coaches“, los preparadores o entrenadores personales. Ellos tienen algunas respuestas, pero su principal papel es ayudarnos a encontrarlas en nosotros mismos y tomar decisiones firmes, de las que rindamos cuentas.

Cuando iniciamos nuestro llamado hace ya casi veinticinco años, no teníamos ni mentores, ni “coaches”. Cometimos errores serios, pero no había quien nos guiará excepto Dios, porque estábamos escribiendo en los márgenes, integrándonos en una revolución, y muy pocos habían transitado esa senda en nuestro entorno. Buscábamos líderes y personas de influencia, pero casi nunca sabían que responder o cómo orientarnos.

En el 2002, conocí a Dan Southerland en California y desde entonces he podido recibir su consejo, aunque la distancia, me llevó a buscar otros mentores, como Lance Witt en el 2008. Esta decisión nunca es fácil, requiere tiempo y humildad, hacer un alto en el frenesí del servicio en que convertimos nuestro quehacer y profesión. A veces somos detenidos de formas incomprensibles. Por ello, necesitamos mentores, pero también “coaches“. Necesitamos, también, un lugar seguro donde compartir, crecer, acelerar la curva del liderazgo y reducir los errores, aprendiendo de otros que transitan por la misma senda.

Por eso empezamos, Coaching en Transiciones en octubre del 2018, porque un libro, una conferencia, o una charla motivacional no bastan para transformar nuestras vidas, el 80% de las personas cambian solo con la ayuda directa y acompañamiento de otros en quienes confían. Desde entonces hemos brindado coaching y facilitado el desarrollo de liderazgo en centenares de líderes en las Américas.

Empezamos Coaching en Transiciones con la convicción de ofrecer un servicio profesional más profundo, mejores recursos, adaptados a nuestras realidades, para los hombres y mujeres que sirven en el liderazgo. En el proceso descubrimos amistades auténticas, y una jornada hacia la madurez que todos compartimos sin importar nuestro origen o circunstancias.

Por qué no hace un alto hoy, y aprovecha este día, para meditar en sus caminos, y responder honestamente. ¿Se siente solo? ¿Tiene amigos verdaderos? ¿En la crisis tiene a quien acudir? ¿Está creciendo? Porque si usted no cambia, si usted no es equilibrado, si usted no es saludable su organización y equipo no podrán serlo.

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA, CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Pasos esenciales para Ser un Líder Enseñable este 2026

Es la 1:45 de la tarde y estoy a punto de desmayarme. El almuerzo se ha asentado en mi estómago, el maestro está desarrollando la cuarta hora del seminario, y mi amor por el aprendizaje está luchando una batalla perdida contra mis párpados caídos. Si tengo que seguir sentado aquí recibiendo pasivamente por más tiempo, ninguna convención social arraigada será capaz de impedirme echarme sobre la alfombra y tomar una siesta.

En un punto u otro, todos probablemente hemos sido víctimas del síndrome de la Cabeza Parlante – la filosofía que sostiene que la mejor manera de aprender es tener a alguien hablándonos por horas sin parar – y terminar marchándose del evento clínicamente muertos en lugar de alimentados.

La inefectividad del estilo de aprendizaje de clase magistral ha sido bien demostrada. Por ejemplo, el grado de retención de lo aprendido en una conferencia corresponde a sólo una cuarta parte de lo aprendido mediante presentaciones multimediales, una décima parte de lo aprendido mediante las discusiones, y solo una quinta parte de lo aprendido en talleres prácticos. Entonces, ¿Por qué en nuestras organizaciones dependemos tanto de un solo formato de enseñanza para el crecimiento y el desarrollo del liderazgo?

El coaching nos puede mostrar un mejor camino. El coaching está basado en principios del aprendizaje para los adultos que contribuyen a que la gente aprende mejor. Por ejemplo, la teoría del aprendizaje del adulto (y coaching) dice que la gente aprende más cuando está activamente involucrada, no simplemente como escuchas pasivos.

El coaching nos muestra que la alta confianza es usualmente más importante para el cambio que las grandes ideas de alguien más, que la honestidad y la transparencia producen cambios profundos, y que ser elocuente no es una manera muy efectiva de producir crecimiento. 

No olvidemos que un atributo indispensable para ser un líder saludable y efectivo es ser enseñable. Pero, si adoptamos los modelos formativos tradicionales seguiremos fomentando un liderazgo mediocre que se niega a aprender y que sigue golpeando la misma piedra esperando diferentes resultados.

¡Aplicando los siguientes cinco pasos a la manera en que enseñamos, entrenamos y aprendemos puede hacernos más efectivos –y menos propensos a reducir nuestra audiencia a un estado vegetativo destruyendo de paso nuestra propia capacidad para reaprender! 

1. Use Métodos de Aprendizaje Múltiples

En lugar de emplear solo la enseñanza, o solo la discusión, combine varios métodos de aprendizaje sobre el mismo contenido. Me gusta desplegar un modelo que llamo “Contar→ Mostrar→ Discutir→ Hacer”. Primero, lideró con un breve segmento de contenido de entrada que describe lo que aprenderemos (Contar). Entonces, hago una demostración de la habilidad con un miembro de la audiencia (Mostrar). 

Antes de la demostración, le digo al resto del grupo que observe ciertos aspectos claves en la demostración, lo cual nos prepara para una sesión de resumen donde los principios en la demostración son empíricamente descubiertos por los estudiantes (Discusión). Esto fuerza a cada uno a ser un activo participante en el aprendizaje en lugar de un escucha pasivo. Están motivados ahora para permanecer participando porque los pongo a practicar uno con otro durante la última mitad de la sesión (Hacer).

2. Interacción produce Retención

Los métodos de aprendizaje que producen la mayor retención – discusión, practica, y enseñar el material a otros–son altamente interactivos, mientras que aquellos que nos ponen en el modo de recepción pasivo (Exposición, Lectura) son menos interactivos. La mayoría de las iglesias llenan los períodos de entrenamiento con largas enseñanzas, seguidas de una discusión mínima y a menudo ningún ejercicio de aplicación práctica. 

Estas sesiones podrían ser literalmente cinco o diez veces más efectivas si el tiempo de preparación del maestro o instructor se dedicara mas al diseño de experiencias de aprendizaje interactivas en lugar de planear lo que le dirán a todos.

3. Céntrese en el Aprendiz, no en el Maestro

Prefiero limitar la información de entrada a un 10% o 20% del tiempo dispuesto para la capacitación, y usar el resto para de la sesión para una mesa de discusión honesta y valiente (aprendizaje interactivo) en lugar de construir la sesión alrededor de la enseñanza principal. El enfoque debería ser sobre como los educandos puedan aprender mejor, no sobre lo que yo quiero enseñar.

Existen tres principales razones que explican nuestra excesiva dependencia sobre el modelo de enseñanza en los círculos ministeriales: 1) Es familiar- es la manera en que siempre hemos visto que se hace; 2) Es menos trabajo preparar una enseñanza que crear una experiencia interactiva de calidad (al menos hasta que nos acostumbramos a planearlas); y 3) Ego – se siente bien comunicar la palabra de Dios a un grupo grande y recibir el reconocimiento por el enfoque en lo que sus habilidades en público traen.

Por lo tanto usamos en exceso la enseñanza expositiva porque nos resulta familiar, implica menos trabajo para nosotros, y acaricia nuestro ego–¿En quien se centra este enfoque? El instructor maestro. Es exactamente lo opuesto al valor de centrarse en el cliente que está en el corazón del coaching.

4. Practica, practica, practica

Muy a menudo olvidamos el papel vital de la confianza en si mismo juega al implementar aquello para lo que entrenamos a la gente. Sin la oportunidad de poner en práctica lo que se está aprendiendo a hacer, la mayoría de la gente se sentirá incapaz o incómoda, y por lo tanto nunca intentarán hacerlo. Si no acompañamos a alguien en su caminar mientras implementan una nueva habilidad, la mayoría de los aprendices volverán a su vieja y probada manera de hacer las cosas.

¡Un amplio estudio mostró que el 90% de aquellos a quienes se enseñaron nuevos habilidades pero carecieron de aplicación y seguimiento nunca cambiaron! El entrenamiento en habilidades sin amplia práctica con retroalimentación ciertamente fracasara.

5. Aproveche la Experiencia de Vida

Una importante cualidad de los estudiantes adultos es que traen consigo a la mesa mucho entendimiento y perspicacia derivado de su propia experiencia de vida. De hecho, los adultos aprenden mejor cuando aprenden unos de otros. Su equipamiento debería aprovechar este principio.

La discusión y el aprendizaje por descubrimiento por medio de dramas o dinámicas de roles (donde los participantes en el entrenamiento observan una interacción y sacan conclusiones de lo que han visto, en lugar de que les digan lo que tienen que pensar) les permite hacer justamente esto.

Otro nivel de experiencia de vida que usted puede explotar es permitir que los participantes en el equipamiento practiquen la habilidad usando temas de la vida real. Cuando practicamos las habilidades ministeriales en necesidades reales, la gente avanza realmente.

Hay desafíos para implementar el aprendizaje basado en experiencias. En una enseñanza expositiva, usted puede hacer un guión detallado de lo que pasará a cada paso, mientras que, con el aprendizaje interactivo, tiene que ser flexible y responder a lo que la gente quiere conocer. ¡No solo pierde algo de control sobre lo que pasa, sino que deberá tener un mayor nivel de competencia en la disciplina, porque la gente podrá preguntarle sobre cualquier cosa! 

Usted puede enseñar cosas que usted no está viviendo, pero es casi imposible entrenarlos sin consistencia e integridad entre lo que se dice y lo que se vive. Entrenar es pedirle a la gente que haga lo que usted hace—y si usted lo está haciendo mal, también lo harán ellos.

No obstante, existen grandes ventajas en tomar esta ruta. Para el participante en el aprendizaje, la gran confianza, el enfoque en la retención, y estar enfocado en quien aprende incrementará el impacto del equipamiento. Pero igualmente importante es lo que hace por usted como maestro-entrenador. Las fuerzas del entrenamiento interactivo lo fuerzan a dejar de hacer lo que usted quiere y a comenzar a responder a las necesidades y deseos de otros. Y eso es realmente lo que Jesucristo forma dentro de nosotros.

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA, BSc., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Cómo mejorar en el 2026 nuestra competencia virtual

La virtualidad es nuestro pan de cada día. Pero aun hoy muchos no lo aceptamos facil y completamente.  No obstante, se requirió una trágica pandemia que nos mantuvo en vilo durante casi tres años para cambiar drasticamente nuestro paradigma de comunicación e interacción diaria. 

Muchos confiaban entonces vanamente en volver a la misma dimensión del espacio físico en sus organizaciones lucrativas pero tras oficializarse el fin de la pandemia el 5 de mayo  del 2023 se vieron obligados a aceptar un modelo híbrido de convivencia (presencial y remoto) en casi todo el mundo. Aunque a mucho nos les gustan hablar de lo que estabamos viviendo tan solo dos años atrás es necesario mirar al pasado para poder avanzar hacia el futuro. La negación es la peor forma de crecer y madurar como líderes.

Es claro que nada sustituye la interacción humana interpersonal en terminos de empatía, transparencia y afectividad de antes, pero el mundo cambió. Por ello, necesitamos ser resilientes adoptando intencionalmente sanas prácticas para mejorar continuamente nuestro desempeño en el uso de los medios híbridos de comunicación, retener nuestras audiencias y reducir la fatiga en la nueva modalidad de trabajo híbrido en el marco de este nuevo mundo.

Como he venido advirtiendo a líderes y equipos de trabajo, la pandemia del coronavirus marcó un antes y un después en la cantidad, calidad y modalidad de la comunicación interpersonal y grupal al potenciar, como nunca antes, el uso continuo de las plataformas virtuales ante restricciones de movilidad, e interacción presencial con los demás.

Tanto nuestro hogar como los sitios de trabajo han sido impactado por el nuevo paradigma comunicacional impulsado durante y después de la pandemia. Lo que antes era una opción que adoptamos con reticencia, seha transformado en el principal medio de intercambio diario, aun cuando combinemos la presencialidad en los espacios laborales.

Ya se trate de una llamada, un mensaje instantáneo, una videoconferencia, webinario o transmisión en línea el uso eficiente y eficaz de los nuevos medios puestos al alcance de líderes, equipos de trabajo y comunidades sigue siendo un desafío sin importar cuando a menudo los usemos.

En mi emprendimiento como coach profesional, iniciado en el 2010, introdujimos desde un inicio las videollamadas, los chats, y las conferencias en línea o transmisiones “streaming” a nuestra audiencia de líderes de habla hispana para brindar enseñanzas, mentoría, equipamiento y coaching.  Al principio, invertimos mucho tiempo alfabetizando tecnológicamente a nuestra audiencia, que no estaba acostumbrada a las herramientas de la era digital.

El segundo problema, solía ser el equipamiento tecnológico y la conectividad digital. Empezamos usando módems conectadas por cables de cobre y terminamos usando línea dedicadas en fibra óptica.

En general, la tecnología es más accesible ahora que hace diez años, y cada vez mas intuitiva y amigable en su uso especialmente con el auxilio de la inteligencia artificial.  Sin embargo, prevalecen problemas en las comunicaciones en esta nueva realidad debido a la ausencia de protocolos que coadyuven a aprovechar el potencial de los nuevos medios, ser eficaz en las sesiones en líneas, mantener interesada a la audiencia y reducir la fatiga audiovisual. La virtualidad no ha desaparecido aun cuando tengamos que combinar la presencialidad con el trabajo remoto.

En la última década hemos adoptado y perfeccionado once buenas prácticas que nos ayudan a mejorar continuamente nuestras comunicaciones por medios digitales en ésta realidad híbrida:

1.   SEA SELECTIVO EN SU AGENDAMIENTO Y ASISTENCIA A CITA

Como CEO de Coaching en Transiciones tengo numerosas reuniones diarias en plataformas como “Teams”, "Webex", “Zoom” con mis colegas, aliados estratégicos, y clientes.  Para mantenerme productivo investigando, escribiendo y produciendo recursos, debo ser selectivo en la asistencia a reuniones en línea y webinarios.  

Como norma general participo solo en aquellos encuentros que requieren estrictamente de mi participación, a saber, citas de coaching individuales y grupales.  Si mi presencia no es indispensable, delego la representación en un miembro del equipo quien me envía un reporte por correo electrónico a posteriori. 

También, para las citas no programadas, utilizó la plataforma de agendamiento que provee Facebook para solicitar y aprobar citas con base en mi disponibilidad horaria. Es importante proteger su tiempo de distracciones innecesarias. Por eso, no concedo citas por mensajería instantánea, y solo veo correos cada dos horas.

2.   APARTE TIEMPO INICIAL PARA SOCIALIZAR Y ROMPER EL HIELO

Tome entre cinco y diez minutos al inicio de sesiones en línea tipo webinario o teleconferencia para socializar y romper el hielo especialmente cuando hay nuevos participantes.  Esto además da tiempo para solucionar problemas técnicos de cualquiera de las partes involucradas en la reunión.

Plataformas como ZOOM producen actualizaciones casi semanales, y he descubierto con frecuencia que muchos participantes no son conscientes de ello, lo que puede producir un “ruido” innecesario e incomodar la reunión.

3.   REALICE UNA DINÁMICA O EJERCICIO ANTES DE ABORDAR EL TEMA CENTRAL DE LA REUNIÓN

Hay muchas dinámicas que podemos implementar rápidamente en la sesión desde compartir nuestro color favorito, hasta mencionar algo divertido que nos pasó antes de entrar a la sesión hasta mostrar nuestro fondo virtual preferido pidiendo a los demás que adivinen a qué lugar corresponde.  

Crear un entorno amigable y ameno es crucial para iniciar bien la reunión, aun cuando trabaje con equipos de personas que ya se conocen.  Conocerse no es igual a intimar.  El relajamiento inicial baja las defensas naturales y abre la puerta la creatividad y la participación.

4.   DESIGNE A UN PARTICIPANTE COMO CONTROLADOR DEL TIEMPO

Para reuniones ejecutivas coincido con los expertos en que el tiempo máximo debe ser de una hora, dado que las plataformas virtuales producen fatiga visual y auditiva cuando se extienden más allá de ese lapso.  Para webinarios, el máximo debe ser dos horas y para citas de coaching entre 45 minutos y una hora máxima.  Para estas últimas es bueno contar con una alarma silenciosa que le recuerde el tiempo invertido cada quince minutos. 

En cuanto a las reuniones grupales lo recomendable es designar a un participante como encargado del tiempo para garantizar el uso eficiente del tiempo, enfoque y respeto por las actividades que deben cumplir los participantes después de la sesión. Cuando respetamos el horario, los participantes se sienten más motivados a regresar a la siguiente sesión.

5.   PRUEBE SU CONFIGURACIÓN ANTES DE LA SESIÓN 

Hay aspectos básicos en la configuración de su equipo para una reunión virtual a los que debemos poner especial atención con anticipación.  Por ejemplo, asegúrese de que su cámara, esté integrada al ordenador o no, pueda registrar su imagen al nivel de los ojos.  También debe ajustar la distancia entre la pantalla y su silla para estar sentado cómodamente durante la sesión y evitar distracciones por movimientos bruscos. 

Asegúrese de probar que su presentación, si va a usar una, funcione bien con la interfaz de su plataforma web, también revise su nivel de registro de sonido y video.  Si va a grabar la sesión pruebe el mecanismo de grabación y decida donde se resguardará (en la nube o en su ordenador). 

6.   TRABAJE CON UN AGENDA QUE SE COMUNICA DE ANTEMANO

La agenda puede sufrir cambios durante la sesión en línea, pero brinda una estructura básica que los participantes agradecen. Debe ser comunicada con antelación a los participantes, y de preferencia haber sido aprobada con estos o su coordinador.  Permite distribuir mejor el tiempo, ganar enfoque y dar sentido de dirección y logro de metas de la reunión.  Además, la agenda debe repasarse brevemente al inicio de la sesión como recordatorio.

7.   ENCIENDAN TODAS LAS CÁMARAS

Debo reconocer que, dada la disparidad tecnológica entre los participantes de nuestros eventos, que provienen de distintos contextos y países, no existe una receta mágica para alinear tecnológicamente a todos.  

Sin embargo, en la medida de lo posible hemos descubierto que una reunión virtual es más efectiva, especialmente para reducir distracciones, si todos los participantes mantienen encendida su cámara web durante toda la sesión. Otro beneficio colateral de tener las cámaras encendidas es que permite a quienes participan familiarizarse con todos los presentes y reforzar con su gestualidad la conexión con los temas que se aborden.

8.   USE UNA PRESENTACIÓN E IMÁGENES DURANTE CITA 

Un recurso interactivo de primera importancia durante sesiones de equipamiento y coaching es el uso de imágenes y/o presentaciones que en forma ejecutiva resumen e ilustran los puntos de la agenda o articulen ejercicios sobre los que se está trabajando colaborativamente.

Este recurso, además, incrementa el nivel de atención de los participantes y refuerza la retención a nivel de memoria. Recordemos que la mayoría de las personas aprenden primariamente a través de la vista. Además, el uso de imágenes y presentaciones acerca la experiencia virtual al mundo real en que su uso es acostumbrado.

9.   HAGA PREGUNTAS ABIERTAS

Aunque el modelo de enseñanza unidireccional sigue dominando los intercambios en entornos educativos presenciales y virtuales, no es una respuesta adecuada a lo que las ciencias del aprendizaje han venido confirmando. Si su población es joven o adulta, es más conveniente emplear un acercamiento andragógico enfocado en ayudar a los adultos a aprender.  

Los adultos suman su experiencia al proceso de aprendizaje y son más propensos al descubrimiento que a la imposición de contenidos. Hacer preguntas abiertas es más efectivo en este tipo de entorno, especialmente si queremos una comunicación participativa.

10.      HAGA UN SEGUIMIENTO POR CORREO ANTES Y DESPUÉS

Conforme el contexto de participación es más participativo y creativo, más fácil es perder el enfoque en las reuniones.  No obstante, todos esperan ser validados y escuchados.  Por ello, adoptamos hace varios años la práctica de enviar un correo electrónico al menos una semana antes del evento, y otro la víspera recordando los temas de la agenda. Una vez concluida la sesión envió un nuevo correo sobre lo aprendido y los temas y contenidos de la siguiente sesión.

11.      TRABAJE CON PREGUNTAS Y CIERRE CON PASOS PARA LA ACCIÓN  

Una de las herramientas más útiles para mantener la participación fluida sin interrupciones cuando se explica un componente o contenido agendado, es mantener abierto el “chat” para que se puedan hacer preguntas directas al expositor o al resto del grupo.

El facilitador y expositor puede acopiar las preguntas y contestarlas periódicamente o en tractos conforme se avanza en un tema o al final de la sesión.  Esto evita que los participantes olviden sus preguntas y se vaya con inquietudes irresueltas.  Siempre disponga de 5 a 15 minutos al final de cada ejercicio o tema y al final para responder preguntas.

Antes de terminar siempre solicito a los participantes pasos para la acción específicos para implementar lo que ha sido más importante para ellos durante la sesión. Esto permite crear metas “SMART” que profundizan la curva de aprendizaje posterior.

Con estas onced buenas prácticas mejorará notablemente su eficiencia y eficacia en la nueva normalidad que obliga a interactuar virtualmente con mayor frecuencia que antes, aunque tengamos horarios alternativos presenciales. Si quiere descubrir como implementarlas con la asistencia de un coach profesional escribanos sin compromiso.

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA, CPLC, CSF, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Cuando dar generosamente se vuelve tóxico

Los beneficios de la generosidad para la salud mental están bien documentados. Las investigaciones han demostrado que brindar un servicio o ayuda a los demás nos hace más felices y saludables, e incluso puede estimular la generosidad de quienes nos rodean.

Cuando donamos, por ejemplo, estamos menos aislados y más conectados con nuestras comunidades, y personas en particular, y con cuestiones más importantes que nosotros mismos.

La generosidad puede realmente resultar en una mayor alegría y una vida más significativa. Sin embargo, hay aspectos negativos y hasta tóxicos derivados de ejercer una generosidad sin límites tanto para quien da como para quien recibe.

Aunque el acto de dar generosamente representa un valor indispensable para la sana convivencia, la salud mental y el equilibrio espiritual puede generar resentimiento, ira, decepción y culpa, tanto en el que da como en quien recibe.

Esta puede ser la razón por la que algunos estudios han descubierto que dar puede estar asociado con resultados negativos, como sentirse abrumado o agobiado por los problemas de los demás, o sentirse frustrado, en particular cuando hay poca reciprocidad en tales interacciones (Brown, 2003; Konrath y Brown, 2013)

En un reciente artículo de Gal Zauberman, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale, se abordó esta cuestión investigando la forma en que las personas en un nivel socioeconómico restrictivo juzgan la generosidad de otros más pudientes expresada por ayudas, servicios o donaciones cuando se las establece en el contexto de ingresos específicos.

Junto con Jonathan Berman, de la London Business School, Amit Bhattacharjee, de INSEAD, y Deborah Small, de Wharton, Zauberman demuestra que las personas, independientemente de sus ingresos, se liberan de las responsabilidades éticas de la donación caritativa o el acto de generosidad al mirar más arriba en la cadena económica, a aquellos que ganan más.

“Las personas creen que ellas mismas, así como las personas con ingresos más bajos, están en gran medida exentas de la obligación de dar o donar a la caridad, pero que las personas con ingresos más altos deberían donar significativamente más de lo que ellas mismas creen que deberían”, escriben los investigadores.

“Por lo tanto, independientemente de cuánto ganen actualmente, las personas constantemente ‘pasan la pelota’ a otras personas con ingresos más altos… quienes a su vez ‘pasan la pelota’ a otras personas con ingresos aún más altos”, concluye el estudio.

Tras estos hallazgos saltan a la vista dos potenciales aplicaciones: Primero, cuando damos a una persona o personas con menores ingresos económicos a los nuestros, ellos esperaran que contribuyamos más de lo que en realidad podemos y más frecuentemente. Una segunda aplicación, es que los que reciben tienden a no sentir ningún deber ético de retribuir o corresponder con gratitud, por ejemplo, si son los receptores de tal acto de generosidad.

PROCESO DISFUNCIONAL

Las aplicaciones anteriores permite aproximar una respuesta a la pregunta que algunos nos hacemos frecuentemente como personas y líderes: ¿Por qué la gente no reconoce lo que haces por ellos con gratitud?

Visualicemos esto mediante el siguiente modelo del proceso gradual de esta disfunción:

La primera vez que haces algo por alguien puedes ciertamente generar gratitud en la otra persona. Pero a partir de la segunda vez que lo haces o das a alguien esto genera anticipación, es decir la persona espera que el acto de generosidad se repita nuevamente.

No obstante, la tercera vez que das, aunque sea con sinceridad y sin tratar de controlar o lucirte, en quien recibe ya has generado expectación. La persona espera seguir recibiendo con frecuencia lo que le diste.

Y aquí empiezan los problemas más serios con lo que se llama “derecho”, es decir que quien recibe siente que merece lo que le estás dando y quiere seguir recibiéndolo.

Si continuamos por esta ruta, la quinta vez que lo hacemos, aun con las mejores intenciones, contribuimos a desarrollar una adicción. La persona que recibe siente que ya no puede vivir bien sin lo que le das. Se ha vuelto adicta y espera seguir siendo mimada. La sexta vez quien da notara con transparencia que ya no hay reciprocidad, que no se recibe nada a cambio, ni las gracias, y esto lo lleva a reaccionar dejando de dar.

Hemos malcriado a un ser humano, creado nuestro propio "Frankenstein" que responde y nos sigue, a todas partes, con resentimiento porque le hemos negado lo que tanto necesita materialmente por lo que termina odiándonos porque dejamos de darle lo que le haciamos creer que merecía.

Es claro que, si usamos nuestra generosidad para controlar a personas o entidades, para mejorar nuestra imagen pública, o esperando lealtad o algo más, esto provocara a menudo respuestas tóxicas o desagradecidas.  Pero, también podemos recibir un retorno negativo de quien recibe, aunque nuestras intenciones sean sanas e incondicionales.

CÓMO PONER LÍMITES

No olvidemos que somos seres humanos imperfectos. Nadie se acerca a la estatura Madre Teresa de Calcuta y menos a la Jesucristo en materia de generosidad incondicional y extravagante, pero es posible dar generosamente a quienes lo necesitan sin provocar disfunciones relacionales.

Esto es posible lograrlo poniendo intencionalmente límites saludables y respetando el principio de que dar generosamente es positivo y mejora nuestra humanidad, particularmente la calidad de nuestro liderazgo.

La Biblia nos anima a dar de lo que tenemos de forma voluntaria y con el motivo correcto. Cuando lo hacemos, no solo se beneficia la persona que recibe, sino también nosotros (Proverbios 11:25; Lucas 6:38). Jesús dijo: “Hay más felicidad en dar que en recibir” (Hechos 20:35).

Pero también nos enseña con sabiduría a dar correctamente, esto es: Debemos dar con alegría, según nuestras posibilidades. “Cada uno debe dar según lo que haya decidido en su corazón, no de mala gana ni por obligación, porque Dios ama al que da con alegría." 2 Corintios 9:7

Pero un límite fundamental a la hora de dar es que seamos intencionales al dar siempre en secreto, sin buscar proyectarnos bajo una luz más positiva.  La Biblia nos enseña que la verdadera generosidad se ejercita en secreto y sin esperar nada a cambio. 

De hecho, Mateo 6:3-4 nos recuerda que no debemos hacer alarde ni buscar reconocimiento público cuando damos; pero más importante aún que cuando demos a otro en necesidad no sepa nuestra mano izquierda lo que hacemos con la derecha.

No dejemos de dar generosamente de acuerdo a nuestras posibilidades pero pongamos un alto a las disfunciones que creamos en el presente con nuestra manera de hacerlo poniendo límites como los ya señalados.

Le aseguró que no volverá a arrepentirse de dar.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Proteja el alma de su gente desde el viernes

Una lección de vida en el ámbito laboral que nunca olvido es que lo que uno hace el viernes, especialmente desde una posición de autoridad, impacta la vida de quienes laboran a nuestro lado de maneras inimaginables y cómo reabastecemos integralmente nuestro ser. He tenido jefes de todo tipo, pero si pudiera dividirlos lo haría en dos grupos: Los que tiene inteligencia emocional y los que no.

Verán, un típico jefe sin inteligencia emocional suele ser profundamente inseguro e infeliz por lo que suele llamar la atención, criticar o atacar a un subordinado el viernes antes de terminar la jornada. Esto hará que la persona afectada pase un miserable fin de semana. 

No obstante, los jefes inteligentes y sensibles usan el viernes para motivar y estimular a la gente a descansar y prepararse para una próxima semana productiva. Tienen claro que todo ser humano necesita reabastecer su alma: mente, cuerpo y espíritu durante el fin de semana.

Por ello, como líder de mi equipo nunca discuto, critico, juzgo o confrontó a nadie los viernes. Me parece que es lo correcto, ya que nuestras palabras y actos construyen mundos o los destruyen.

Prefiero mil veces guardarme una queja o una molestia con un subalterno y esperar a estar tranquilo para actuar con sabiduría y para edificación. Por eso, tampoco contesto correos, ni llamadas telefónicas de trabajo después de las 4 pm y menos los fines de semana.

SEA INTENCIONAL AL ESTABLECER LÍMITES

Necesitamos intencionalmente establecer límites saludables entre nuestro trabajo secular, y nuestra vida familiar. La meta es no vivir de forma compartimentalizada. Tengamos en cuenta que la salud emocional, espiritual, mental y física resulta solo del balance, y este no existe en las interacciones humanas a menos que se establezca y proteja intencionalmente cada día.

La vida compartimentalizada, en cambio,  se refiere a la respuesta psicológica subconsciente o mecanismo de defensa que usamos para evitar disonancias cognitivas, o incomodidad mental y ansiedad causada por tratar de convivir con valores, emociones, creencias en conflicto en nuestro interior. El resultado es la compartimentalización de nuestras emociones, pensamientos, y conductas mediante estancos cerrados que producen eventualmente fracturas en nuestros comportamientos.

Una persona saludable emocional y espiritualmente busca el balance y no se siente culpable por establecer límites saludables entre su trabajo y su vida personal e interior. Cuando no lo hacemos caemos en la defensividad y proyectamos comportamientos conflictivos.

Coincido en que la vida secular y espiritual no deben ser compartimentalizadas, pero para lograrlo debemos desarrollar disciplinas espirituales que nos permitan dar el mejor tiempo a Dios durante el día para obtener la inteligencia, gracia y sabiduría que nos falta.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Evalúe en 360 grados la eficacia de su liderazgo

Es claro que lo que no se mide no avanza, pero lo que se mide íntegramente produce un cuadro incompleto e inexacto de la realidad en el equipo humano que lideramos diariamente. Por lo tanto, una evaluación eficaz de nuestros líderes demanda una herramienta de 360 grados que identifica cuando saludables y productivos estamos siendo.

En mi función de líder y coach certificado en liderazgo he encontrado que la evaluación de 360 grados es la que más me ha ayudado a crecer y mejorar continuamente.  

Metodológicamente, la evaluación de 360 ​​grados acopia las opiniones de los compañeros de equipo de trabajo, el supervisor, los subordinados y otras personas involucradas en el liderazgo.

De las evaluaciones que me han hecho, algunas han sido más extensas y complicadas que otras, pero hay una particularmente amigable y valiosa en su aplicación que recomiendo a mis clientes ejecutivos y grupos de líderes en coaching. Se trata de la “evaluación simple de 360 grados”.

Este tipo de evaluación simple facilita el enfoque del personal o equipo de trabajo para mejorar continuamente en una, dos y hasta tres áreas de sus respectivas competencias.

La última vez que aplicamos la prueba a nuestro equipo descubrí que debía mejorar la calidad mi comunicación con otros líderes aumentando mi empatía. Así que conforme me comunicaba con otros me hacía internamente una pregunta durante el intercambio: "¿Me sentiría amado en este momento con la forma en que me estoy comunicando?".

Los que me conocen saben que tengo una tendencia hacia las tareas y me gusta cumplir con eficacia lo que me propongo hacer, por lo que esta evaluación me ha permitido ser más intencional en mi comunicación para tender puentes, en lugar de levantar muros con otras personas.

EVALUACIÓN 360 EN DETALLE

La evaluación simple de 360 grados consiste de siete pasos que se explican a continuación:

1. Pedimos a cada líder de equipo o área que me de los nombres de algunos de sus líderes de quienes les gustaría recibir aportes constructivos.

2. Compilamos esta lista y agrego algunas personas más.

3. Enviamos tres preguntas a cada una de estas personas y les pedimos que respondan honestamente las preguntas.

4. Protegemos el anonimato al enviar las respuestas a un líder que no forma parte del equipo o personal y que compila las respuestas.

5. Un líder veterano de nuestro equipo y yo recopilamos los temas de las respuestas. Además, seleccionamos cualquier comentario hiriente o que no agregue valor relacional al crecimiento del liderazgo.

6. Me reúno con cada líder de y comparto los temas que descubrimos (generalmente 1-3 áreas en las que podemos enfocarnos para mejorar).

7. Luego, cada líder selecciona a 2 personas en su órbita de trabajo con quienes compartirá sus áreas de crecimiento y pedirá rendición de cuentas regular.

FRUTOS DE MEJORA

Este proceso permite abordar las áreas de crecimiento de manera positiva y proactiva.  Pero, requiere un seguimiento personalizado que empieza con un correo electrónico que envío como coordinador o líder principal a cada una de las personas en el equipo a quienes pedimos que nos evaluaran.

El siguiente es un ejemplo del correo electrónico que se puede adaptar y enviar:

Estimado ________,(nombre)

Como parte de nuestro proceso de revisión anual, recopilamos información sobre el potencial y el desempeño de los líderes de equipos integrados por nuestro personal. Usted es uno de varios elegidos por el líder que está siendo evaluado por mí.

¿Podría ayudarnos contestando con comentarios honestos, con sinceridad y amor, a las preguntas a continuación?

Las respuestas que dé no se presentarán textualmente al líder evaluado, que no sabrá quién hizo los comentarios específicos. Las respuestas se mantendrán anónimas. Después de que se reciban las respuestas (alrededor de seis encuestados por líder), uno de nuestros directivos y yo las agruparemos en temas. Luego realizaré la revisión anual con ese líder junto con una autoevaluación que cada líder se hará a sí mismo.

Queremos servir a nuestra iglesia con lo mejor de nosotros. También participaré haciendo que los líderes y directivos respondan anónimamente las mismas preguntas sobre mí.

Aquí están las preguntas:

• ¿Qué va bien bajo el liderazgo de _________? (Nombre)

• ¿Qué no va bien bajo el liderazgo de ____________?

• ¿Qué falta bajo el liderazgo de ___________?

Remita sus respuestas a la dirección de correo electrónico _____________dentro de los próximos cinco días.

__________ (el líder objetivo) los recibirá y eliminará su nombre para mantener la información totalmente anónima.

La evaluación y la retroalimentación saludables pueden convertirse en una herramienta poderosa para mejorar la salud y productividad del liderazgo en la organización. Le animo a familiarizarse con una evaluación simple de 360 grados y aplicarse a usted, sus líderes, y equipos de trabajo o personal.

Es normal sentir aprehensión y hasta temor cuando realice la evaluación, pero si la aplica bien, usted y su liderazgo crecerá continuamente como resultado de la experiencia.

Hasta la próxima,

M.A., Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

LLUVIA DE IDEAS: Cómo revitalizar una técnica que empodera a los equipos de trabajo

Es un estándar aceptado en los equipos de trabajo de las organizaciones, lucrativas o no, que una de las mejores maneras de encontrar soluciones creativas a los problemas es mediante la técnica de la lluvia de ideas (brainstorming). 

Sin embargo, desde que fue desarrollada por el innovador publicista estadounidense, Alex Faickney Osborn en la década del cuarenta del siglo pasado cuando servía en la firma BBDO, dicha herramienta ha venido en decadencia debido a los estilos de liderazgo autoritarios dominantes en muchos entornos laborales.

Hace unas semanas, mientras participaba en un curso de emprendedurismo e innovación, uno de los expositores criticaba la lluvia de ideas por ser un recurso clisé en los grupos de trabajo que buscan soluciones creativas.  Aseguraba, que como herramienta había sido distorsionada por líderes y facilitadores incompetentes. No pude, estar más de acuerdo.  Pero dada su resiliente popularidad ocho décadas después sugería buscar otros modelos.  Si algo no sabe usarse bien, mejor desecharlo parecía ser su posición.

Sobre lo último, estoy en completo desacuerdo.  Hay dos reglas claves en la obra clave de Osborn “Su poder creativo” publicada en 1948 que nunca deben ignorarse para que la lluvia de ideas sea creativa y eficaz.  Primero, generar tantas ideas como sea posible y segundo, no criticar las ideas que emergen.  La premisa básica subyacente es que las personas no están dispuestas a compartir sus ideas ante colaboradores o socios si van a ser criticadas.  Siempre he respetado esta regla cuando organizamos reuniones de equipo. 

Sin embargo, numerosos estudios en los últimos años han criticado la lluvia de ideas cuando su implementación va acompañada, a menudo, de reglas estandarizadas que generan al final menos ideas que los individuos. 

Según el investigador Jonah Lehrer en su conocida obra “Pensamiento Grupal” (Groupthink, 2012) cuando se plantea el mismo problema a individuos generan constantemente más soluciones posibles a un problema que los grupos.  En otras palabras, con el tiempo los miembros de grupos alcanzan un grado de conformidad tácita por lo que “la lluvia de ideas” no produce soluciones creativas importantes.

El problema no es la lluvia de ideas sino la zona de comodidad en que caen casi todos los grupos, con el tiempo, fomentando un pensamiento colectivo homogeneizador.  No obstante, investigadores en años recientes han propuesto estrategias para romper con la conformidad del pensamiento grupal y aprovechar la herramienta de la lluvia de ideas.

Con los años he identificado cinco problemas principales con el pensamiento grupal que reprimen el proceso para encontrar soluciones creativas mediante la técnica de la lluvia de ideas. En esta oportunidad, tras enunciar cada problema, propongo con base en mi experiencia y las investigaciones más recientes, soluciones que han demostrado su eficacia para liberar el poder de esta poderosa herramienta creativa.

PROBLEMA No 1

Desalentar la disidencia. No se permite a nadie debatir o criticar una idea en una sesión de lluvia de ideas.

SOLUCIÓN: Fomentar el debate amistoso y la crítica sana. Sin embargo, establezca reglas de antemano, como no atacar personalmente a las personas, aclarar antes de criticar, usar frases como si tuviera una opinión diferente, etc.

PROBLEMA No 2

Hacer del grupo un club masculino o femenino.

SOLUCIÓN: incluir un balance adecuado de hombres y mujeres, porque, en general, estas últimas tienen mayores habilidades de empatía e inteligencia emocional y pueden ofrecer perspectivas únicas.

PROBLEMA No 3

Solo incluir su MAS (Mejores Amigos por Siempre).

SOLUCIÓN:  Incluya en su equipo de lluvia de ideas tanto personas con relaciones duraderas como novatos. Un estudio encontró que los equipos creativos detrás de los musicales de Broadway más exitosos incluían personas que se conocían desde hace mucho tiempo y novatos.

PROBLEMA No 4

Si usted es el líder, comunica sus puntos de vista al comienzo de su sesión de lluvia de ideas.

SOLUCIÓN: Si está facilitando la sesión, sea lo más neutral posible porque de lo contrario puede impedir que algunas personas compartan una buena idea porque temen entrar en conflicto con la suya. Y a la mayoría de la gente no le gusta estar en desacuerdo con su líder.

PROBLEMA No 5

Hacer de la sesión de lluvia de ideas una experiencia seria, lineal y lógica.

SOLUCIÓN:  Haga que la sesión sea divertida, original y lo más libre de reglas posible. Fomente la generación de ideas individuales, las ideas contrarias a la intuición y la distracción de la mente. Divagar la mente a menudo produce algunas de nuestras mayores percepciones.

Una lección imperecedera es aceptar con humildad que hay innovaciones que funcionan cuando se comprenden y adoptan con inteligencia y sensibilidad. No necesitamos abandonar una herramienta cuando da resultados, sino preguntarnos si funciona o no, y que responsabilidad nos cabe para que no sea eficaz.

Innovar no es cambiar de yegua a medio río, sino examinar, revitalizar y encontrar nuevas formas de aplicar lo que ya funciona con eficacia.

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES