Cómo rendir cuentas con transparencia

A fines de los noventa del siglo pasado cuando llevaba un curso de posgrado en mercadeo en Guadalajara, México, me enfrente con un principio medular para mi desarrollo personal y profesional: la rendición de cuentas diaria, en inglés “accountability”.

El principio me impactó profundamente, no por su novedad, ya que la humanidad viene hablando y estudiando sobre el compromiso con la transparencia, rendir cuentas de aquello de lo que somos responsables, desde 1.400 D.C. cuando el término fue acuñado en el francés y más tarde incorporado al inglés.

Y, sin embargo, incorporarlo como parte de nuestros hábitos y comportamiento general sigue siendo desafiante en nuestro contexto contemporáneo.  La razón de fondo estriba en que para que adoptemos un cambio de comportamiento este debe afirmarse en nuevos hábitos periódicos estructurados mediante rituales.

Como coach profesional certificado e individuo he incorporado gradualmente la práctica de rendir cuentas semanalmente a un tercero a quien autorizo a hacerme preguntas sobre mi integridad y progreso. Se trata de preguntas abiertas, que son formuladas sin crítica, ni juicio, y que debo contestar con brutal honestidad. 

Quien pregunta no puede brindarme retroalimentación negativa, aunque me desvíe de mis compromisos, pero al verme en un espejo mediante la interacción asumo clara responsabilidad de lo que debo mejorar.

PREGUNTAS PARA TRANSPARENCIA COTIDIANA

De hecho, en todas nuestras redes de coaching grupal, como en las sesiones individuales de coaching ejecutivo tempranamente solicito que todo cliente aprender a identificar y recurrir a un compañero de transparencia periódicamente para que pueda rendir cuentas, en un entorno seguro, sobre si mismo ante un tercero que no puede juzgarle, solo repetir las preguntas que han sido establecidas previamente.

Considero sinceramente que todos podemos aprender de ésta experiencia, especialmente porque provee una guía paso a paso para mejorar integralmente. No obstante, en mi propia vida cuento con personas seguras a las que rindo cuentas semanalmente sobre distintas aspectos de mi vida personal, laboral y espiritual para ayudarme a estar en curso.

He aprendido de uno de los grandes coaches en liderazgo de nuestro tiempo, Marshall Goldsmith, una lista de 32 preguntas que aplica la persona ante la que rindo cuentas, al inicio de cada semana. Las preguntas me permiten responder con un sí o un no o un número del 1 y 10. Luego un miembro de mi equipo al llegar el viernes por la mañana me hace una serie de preguntas para recapitular sobre si he sido fiel a las metas de comportamiento a lo largo de la semana. La belleza de este proceso es que asegura la transparencia de la rendición de cuentas.

Goldsmith dice que hay una regla no negociable: no se brinda retroalimentación negativa.   Sin importar lo que la otra persona haya hecho, no se debe decir algo que induzca a que se sienta culpable. En su lugar, a todos aquellos que respondan las preguntas afirmativamente, se les debe brindar retroalimentación positiva que refuerce el éxito.

Goldsmith ofrece una guía para cualquiera que quiera crear su propio ritual de preguntas semanal:

1. Comience con una hoja de cálculo (Excel) y escriba una serie de preguntas importantes (pueden ser más o menos de 32) sobre sus experiencias con amigos, familiares y compañeros de trabajo.
2. Elija un compañero de transparencia en quien pueda confiar y dele a él o a ella su serie de preguntas.  
3. Entonces cree en su hoja de Excel, siete cajas para simbolizar cada día de la semana. Toda pregunta puede ser respondida con un sí o un no, o un número de 1 a 10.  
4. Al final de cada semana, prepare un reporte en una ficha.  

“En todos los años que llevo respondiendo preguntas,” dice Goldsmith, “Nunca he conocido todavía un día perfecto.”

La meta, no obstante, es progresar hacia las metas, en lugar de tachar de la lista las alcanzadas, y descubrir que siempre hay espacio de mejorar en todas las áreas.  

Usted también puede plantear algunas preguntas a medida de sus preocupaciones actuales.  Por ejemplo, Goldsmith comienza con seis “preguntas activas” que han sido probadas en distintas investigaciones para conducir a un nivel de satisfacción más alto en la vida.  

Note que cada pregunta comienza con “¿Hice lo mejor posible para…”

• ¿Establecer metas claras?
• ¿Progresar hacia el logro de la meta?
• ¿Ser feliz?
• ¿Encontrar significado?
• ¿Desarrollar relaciones positivas?
• ¿Estar completamente comprometido?

COMPROMISO NO TRANSFERIBLE

Es fácil recaer en viejos patrones cuando tratamos de cambiar nuestro comportamiento.  Por lo que debemos recordar diariamente el lema de que “lo que no se mide, no avanza”.  Las preguntas diarias lo afirman personalmente en su rendición de cuentas.

Los recordatorios pueden ser hechos por un amigo, un miembro de su núcleo familiar o un colega, presencialmente, virtualmente o por vía telefónica y correo electrónico.

La redacción de las preguntas es un aspecto esencial del proceso. Si la frase de apertura constante “¿Hice lo mejor posible para …” parece innecesariamente redundante y prolija, no la edite. Continue con ella.

Lo bueno de comenzar las preguntas con “¿Hice lo mejor posible para…” es que es muy difícil que culpemos a alguien más por nuestro propio fracaso? Solo usted puede ser responsable por “¿Hice lo mejor posible para…”

Si no fue feliz o pleno durante el día o el trabajo no salió muy bien, uno puede fácilmente señalar algún factor externo ajeno a uno mismo como la causa.

Es importante por eso comprender que la pregunta no se enfoca en cuan bien me desempeñé durante el día, sino cuanto traté – cuanto esfuerzo puse de mi parte para cumplir el objetivo.  Esto lo lleva a asumir responsabilidad personal y no transferirla a otros factores.

CUESTIONARIO AL FINAL DE CADA SEMANA

La siguiente es una adaptación a nuestra realidad de las otras dieciséis preguntas que el coach ejecutivo Marshall Goldsmith responde semanalmente, después de las seis preguntas básicas citadas al inicio y que son recomendables para todos.  

En una escala de 1 a 10, “¿Hice lo mejor posible para:

• ¿Aprender algo nuevo?
• ¿Desarrollar nuevo material?
• ¿Preservar las relaciones con todos los clientes?
• ¿Ser agradecido por lo que usted tiene?
• ¿Evitar comentarios odiosos o destructivos sobre otros?
• ¿Perdonarse a si mismo y a otros por errores percibidos?
• ¿Evitar tratar de probar que usted esta en lo correcto cuando no vale la pena?
• ¿No desperdiciar energía en lo que usted no puede cambiar?
• ¿Hacer ejercicio físico?
• ¿Meditar?
• ¿Tener una buena noche de descanso?
• ¿Tener una dieta saludable?
• ¿Decir o hacer algo bueno a su esposa(o)?
• ¿Decir o hacer algo bueno a su hijo (a)?
• ¿Decir o hacer algo bueno a su suegra (o)?
• ¿Decir o hacer algo bueno para su yerno o nuera?

La experiencia de Goldsmith está apropiada a su realidad como coach profesional y a su contexto cultural y social, por lo que cada uno de nosotros seamos coaches, clientes o meros observadores requerimos adaptar las preguntas a nuestra situación personal y profesional.

Por ello, primeramente, tome en cuenta que su compañero (as) de rendición de cuentas (transparencia) debe ser alguien discreto, y confiable. Una persona segura que desee apoyarlo sin juzgar en ningún momento su progreso y a quien usted autorice para preguntar diariamente. 

Hasta la próxima,

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., CPLC, CSO

COACHING EN TRANSICIONES

7 distracciones que pueden acabar con su liderazgo

Dicen que la confesión es buena para el alma.  Y siendo un convencido de la importancia de tener el alma buena, probablemente debería hacer una confesión. Esta semana conforme trataba de preparar este podcast sobre prioridad y enfoque, estaba teniendo dificultad para mantenerme enfocado.

Me encontré repetidamente desviado por cada distracción imaginable: revisar el correo electrónico, leer mensajes de texto, tomar un refrigerio, mirar las noticias, atender llamadas telefónicas, quitarme una astilla en el dedo, reservar boletos de avión, hacer planes para cenar, etc.

La verdad es que permanecer enfocado en estos días parece ser casi insuperable. Somos gente distraída que vive en un mundo lleno de distracciones.

Me recuerda una escena de la película Up. El perro Dug está hablando con Carl, el anciano, y de la nada, la cabeza de can gira y grita: "¡Ardilla!" Como al perro, pareciera que todos los días, las "ardillas" nos distraen de lo que estamos tratando de hacer.

Un proverbio chino dice: "El águila que persigue a dos conejos a la vez no atrapará ninguno". Sin embargo, en el siglo XXI, es más como perseguir a veinte conejos a la vez.

Todos nuestros artilugios tecnológicos y el bombardeo incesante de fragmentos de sonido en nuestras vidas nos han condicionado a tener períodos de atención muy cortos... ¡Ardilla!

El perro Dug de la película "Up" (2009) distraído por una ardilla. Foto: Pixar.

Solo quería saber si aún sigues conmigo. Mucho sobre la vida y el ministerio hoy hace que sea difícil establecer prioridades y mantenernos enfocados en esas prioridades, incluso si sabemos cuáles deberían ser nuestras prioridades.

Es como el viejo dicho "Puedes hacer casi cualquier cosa que quieras, pero no puedes hacer todo lo que quieras". Siempre habrá más buenas ideas que tiempo, energía y capacidad para perseguirlas.

La vida se trata de elecciones. Elecciones sobre prioridades. Se trata de elegir lo mejor sobre lo bueno, lo importante sobre lo urgente, lo eterno sobre lo temporal y lo esencial sobre lo trivial. En su libro “Límites para Líderes”, Henry Cloud habla de "estar ridículamente a cargo".1

Tenemos que recordar regularmente que estamos ridículamente a cargo de nuestra única vida. Si no priorizamos nuestra vida y ministerio, prometo que alguien más estará encantado de hacerlo por nosotros. Todos tienen una opinión sobre cómo debemos pasar nuestro tiempo.

En este capítulo, quiero hablar específicamente sobre el establecimiento y el enfoque en las prioridades de su ministerio y equipo. Todos sabemos que la luz difusa apenas puede iluminar una habitación, pero la luz concentrada puede atravesar una viga de acero. Y de la misma manera, el enfoque difuso y disperso termina siendo ineficaz, pero concentrado y el enfoque láser tiene un poder exponencial. A ninguno de nosotros nos gusta la sensación de girar nuestras ruedas o estar atascado. Nos gusta la sensación de tracción y progreso. Hay algo gratificante sobre la sensación del movimiento hacia adelante.

Vivo en Colorado, y no es inusual en el invierno que las personas se atasquen en la nieve con sus vehículos. Y cuando te quedas atascado, tu primer instinto es apretar el acelerador.  Creemos que más combustible y más esfuerzo son la solución.  Las ruedas comienzan a girar más rápido, pero no puede obtener ninguna tracción y generalmente cavas un agujero más profundo. Eventualmente, usted sale de su vehículo y examina la situación. 

Debe entonces analizar detenidamente las causas de su estancamiento antes de encontrar la mejor solución. Lo mismo es cierto con su vida en el ministerio. Es útil evaluar las cosas que impiden enfocarse en sus prioridades.

Hay siete distracciones con las que luchan tanto líderes como sus equipos. Foro: Archivo

Hay siete ardillas que se cruzan en el camino de los líderes:

1.      Mosquitos Organizacionales

Un alto ejecutivo de una firma minorista de mejoras para el hogar dijo una vez: "No tenemos dragones que se abalanzan y nos quitan nuestras prioridades. Lo que tenemos son mosquitos.”2

Lo que nos desvía del camino generalmente no es la pereza o el descuido, sino más bien la ocupación. Son las pequeñas "ardillas" organizativas las que nos hacen perder de vista nuestras prioridades. Hay reuniones para atender, correos electrónicos para devolver, llamadas para hacer, problemas para resolver. Y a veces esas cosas no tienen nada que ver con nuestras prioridades más importantes. Me doy cuenta de que algunas cosas a las que no podemos decir que no, son solo parte de servir en una organización. Pero a veces podemos quedar atrapados en la corriente rápida de un ministerio y nunca evaluar realmente si todas nuestras actividades están cumpliendo nuestras prioridades más altas.

2.      Nuevas oportunidades brillantes

La mayoría de las personas en el ministerio no están en peligro de ser adictas a la cocaína o al alcohol, pero podemos ser adictos a la adrenalina fácilmente. Y perseguir más, más, más puede ser una descarga de adrenalina, especialmente cuando perseguimos más en el nombre de Jesús. Pero perseguir la idea más nueva, brillante y sexy puede no ser nuestra mayor prioridad. Me temo que a veces se emite una nueva visión simplemente porque el líder está aburrido de la vieja visión. A veces es lo nuevo. . . ¡ardilla! . . . eso nos distrae de lo que deberían ser nuestras prioridades centrales.

Como dijo Steve Jobs: "La gente piensa que enfocarse significa decir sí a lo que debe enfocarse. Pero eso no es lo que significa en absoluto. Significa decir no a las otras cien buenas ideas que hay ". 3

En iglesias y ministerios saludables, se dedica tiempo a la oración y a escuchar la voz de Dios para discernir qué perseguir.

¿Recuerdas esa línea clásica de la película Parque Jurásico de 1993, cuando el personaje de Jeff Goldblum dice que los científicos estaban tan preocupados por saber si podían que nunca se detenían a pensar si debían hacerlo? En el ministerio, lo que nos lleva del poder al deber es el discernimiento de la voz y dirección de Dios.

3.      TEPUO

TEPUO es, por supuesto, el acróstico del Temor de Perder Una Oportunidad. Lo que quiero decir con esto es que podemos perder mucho tiempo por no perder un hilo con el grupo. Podemos asistir a una conferencia solo para pasar un rato con un grupo de amigos del ministerio y esos tres días no ayudan en nada para avanzar nuestras prioridades ministeriales. O podemos perder un tiempo significativo involucrados en redes sociales porque no queremos perdernos la última tendencia o noticia. Y las redes sociales pueden promover esta ilusión de que todos están teniendo más aventuras que nosotros, tomando vacaciones más exóticas que nosotros, pasando el rato con personas más interesantes que nosotros y cambiando el mundo más que nosotros. Y solo alimenta nuestro TEPUO y nos quita los ojos de nuestras prioridades. Entonces, mi desafío para ti es este: solo di NO a TEPUO.

4.      Urgente vs. Importante

En palabras de John Maxwell, "No se puede sobrestimar la falta de importancia de prácticamente todo".4 Durante tantos años en el ministerio, tuve una teología de la disponibilidad. Si alguien tenía una necesidad, debía estar disponible. Si hubiera un problema, debería estar disponible. Si alguien tenía un problema urgente, se convirtió en mi problema urgente. Sé que hay interrupciones divinas, y quiero ser sensible a los momentos de Dios que se cruzan en mi camino. Pero la disponibilidad constante minó mis prioridades. 

Cuando pienso en cómo Jesús vivió su vida, siempre parecía marchar al ritmo de la voz de su Padre. Cuando la gente trataba de jalarlo, influirlo o coaccionarlo, se mantuvo en el camino. Cada vez que salía de una ciudad, todavía había más personas para sanar, demonios para echar y milagros para trabajar. Pero aun así se fue, porque tenía un sentido de prioridad que trascendía las solicitudes urgentes de quienes lo rodeaban. Era muy claro sobre lo que era más importante y se negó a dejar que el chirrido de lo urgente lo descarrilara.

5.      Por Hacer vs. Deber Hacer

Me ha llevado años aprender esto, pero hay una gran diferencia entre una lista de tareas pendientes por hacer y una lista de tareas que debo hacer.

Lista Por Hacer                             Lista que Debo Hacer

Reactiva                                           Proactiva

Aleatoria                                           Meditada

Larga   Corta

Trivial  Vital

Todo parece lo mismo            Clasificada por importancia

Falso sentido de logro             Sentido de logro completo

Impacto de corto plazo          Impacto de largo plazo

Estoy seguro de que nunca has hecho esto, pero hay algo que hacía comúnmente en el pasado. Creaba mi lista de tareas y luego, durante todo el día, la revisaba y marcaba las cosas que había logrado. Entonces pensaba en algo de lo que hice ese día que no estaba en mi lista de tareas pendientes. Siendo el enfermo que era, agregaba esa tarea a la lista solo para poder marcar otra casilla. No era una señal de progreso en mis prioridades. Probablemente era más una señal de que necesitaba consejería. No te quedes atrapado en el juego de llenar la "casilla de verificación".

6.      Trabajar Duro vs. Trabajar Inteligentemente

Debido a que he valorado la productividad, el trabajo duro y estar ocupado durante la mayor parte de mi ministerio, he encontrado muy poco espacio para la reflexión, el procesamiento, la evaluación y el discernimiento. "Siempre parece ocupado" ha sido mi mantra. Cuando me topaba con una pared, mi estrategia era simplemente bajar el hombro y atravesar la pared. Pensé que el camino hacia el éxito era un camino llamado "trabajo duro". Lo que descubrí es que puedes tener una ética de trabajo realmente fuerte pero no estar trabajando en las cosas más importantes.

No hace mucho, Connie y yo nos asociamos con unos amigos y compramos una cabaña en las montañas. Hace quince años, en la misma área donde compramos la propiedad, una mujer que trabajaba para el Servicio Forestal de los EE. UU tratando de quemar una carta de su marido, del cual estaba separada, provocó un incendio forestal masivo llamado Hayman Fire.

El siniestro destruyó más de seiscientas estructuras, se evacuaron más de cinco mil personas, se quemaron más de 137,000 acres y se gastaron más de $ 40 millones de dólares para combatir el incendio.

Bueno, como resultado, nuestra propiedad contenía una buena cantidad de árboles quemados y caídos. Recientemente, mi amigo y yo comenzamos a limpiar y quemar los árboles muertos. Varios árboles de veinte a treinta pies de largo quedaron tumbados en un barranco a solo unos metros de nuestra cabaña. Nos paramos en una pendiente y usamos una motosierra para cortar estos grandes árboles. Luego, una vez que fueron cortados en secciones de seis a ocho pies, tuvimos que rodarlos colina abajo hasta un lugar plano donde pudiéramos quemarlos. Fue un trabajo duro y agotador.

Luego, mi amigo, durante un descanso, se tomó unos minutos y pensó en una forma de trabajar de manera más inteligente. Tuvo la idea de atar una cuerda a estos grandes árboles y tirarlos hacia un área plana para cortarlos con la motosierra cerca de donde estábamos quemando los troncos. Era mucho más seguro y al menos un 50 por ciento más fácil.

Es sorprendente que solo un poco de tiempo para pensar resultó en una estrategia mucho más efectiva y productiva.

A veces la respuesta no es solo trabajar más duro. Regularmente necesitamos tiempo para pensar y reflexionar para obtener claridad no solo sobre cuáles son nuestras prioridades sino también sobre cómo podemos ejecutarlas de manera más efectiva.

7.      Falta de disposición para decepcionar a las personas

Centrarnos en nuestras prioridades más altas significa que tendremos que aprender a decir no a algunas buenas solicitudes y demandas urgentes. Eso es difícil para aquellos de nosotros en el ministerio. Somos el "sí gente", no el "no gente". Los líderes y los equipos efectivos aprenden la disciplina de decir no.

Tony Blair, ex primer ministro de Gran Bretaña, dijo una vez: “El arte del liderazgo es decir no, no decir sí. Es muy fácil decir que sí ".5

Aquí es donde se pone difícil para aquellos de nosotros en el ministerio. Decir no significa que debemos estar de acuerdo con decepcionar a las personas. Si soy un adicto a la aprobación, siempre tendré dificultades para concentrarme en mis prioridades. Por lo tanto, este es realmente un problema de salud emocional que debo enfrentar.

El verdadero problema no es con la otra persona que hace la solicitud. El problema es con mi pensamiento mal dirigido. El problema es que encuentro demasiado de mi identidad y valor en la opinión de todos los demás sobre mí. Estoy tratando de aprender a cambiar mi perspectiva. En lugar de centrarme en el hecho de decirle no a alguien o algo, trato de centrarme en el hecho de decirle sí a las cosas que más importan.

Para terminar permítanme dejarle una pregunta: ¿De qué ardillas necesita deshacerse para poder concentrarse en sus prioridades?

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA, CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Cómo desarrollar metas inteligentes (SMART) para liderar saludable y productivamente (Webinario)

Una de causas más frecuentes por las que no logramos romper las barreras para crecer saludablemente y servir productivamente mediante objetivos claros y enfocados, es nuestra inhabilidad para establecer metas inteligentes que podamos medir y cumplir.

El coach certificado en liderazgo, Juan Carlos Flores Zúñiga (M.A., BSc, CPLC, ACC, CSF) le ayudará en el VLOG Coaching en Transiciones No 03-19 a ganar claridad sobre cómo desarrollar una meta inteligente (S.M.A.R.T) con claros indicadores que le faciliten medir el progreso, hacer ajustes, y alcanzar el objetivo o meta planeado.

Esta grabación fue realizada en el estudio de Coaching en Transiciones en San Jerónimo de Moravia, San José, Costa Rica el 11 de mayo del 2019.

Haga clic de seguido para ver/agregar el nuevo VLOG LiderInnova.

Si tienes un comentario o una perspectiva diferente sobre lo que presentamos en el VLOG COACHING EN TRANSICIONES escríbelo aquí mismo. 

Si deseas ver el VideoBlog en versión de alta definición solo haz clic  en https://www.youtube.com/watch?v=4HDH0R0EiJQ en tu televisor, tableta o teléfono inteligente. 

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Como líder no permita que las etiquetas se conviertan en creencias limitantes

El filósofo y teologo danés Søren Kierkegaard escribió que “Una vez que me etiquetas, me niegas”. Tal es el peligroso poder que ejercen las etiquetas que nos aplican y aplicamos a otros en nuestro entorno como líderes. 

A menudo, al facilitar en mi práctica profesional el coaching a líderes me topó en las sesiones con creencias limitantes que impiden a mis clientes avanzar, y una forma en que estas creencias limitantes se afinca en nuestro ser es medianter la aplicación y/o adopción de etiquetas.

Aunque una etiqueta sea simplemente un término descriptivo con el que nos referimos a nosotros mismos o a los demás y parezca inofensiva, también se puede transformar en una suerte de "caja" de creencias subyacentes con la que la gente y nosotros mismos nos sentimos incómodos..

Desde pequeños, nuestros familiares, amigos y profesores nos etiquetan. Con o sin buenas intenciones, se repiten una y otra vez cosas sobre nuestra apariencia, personalidad, forma de trabajar, estilo o comportamiento en general, hasta que parecen ciertas. Incluso repetimos estas etiquetas a los demás porque no sabemos qué hacer.

Más tarde, son nuestro jefe y compañeros quienes añaden etiquetas a nuestra lista. Podemos adoptarlas porque no queremos molestar a personas importantes en nuestras vidas. O simplemente nos quedamos con ellas porque estamos demasiado ocupados o nos sentimos impotentes para desafiarlas o rechazarlas.

EL IMPACTO TEMPRANO DE LAS ETIQUETAS

Lamentablemente, si nos las imponen a una edad temprana, incluso nos CONVERTIMOS en lo que rezan esas etiquetas. Como adultos, las etiquetas pueden dificultarnos el comportamiento cuando queremos comportarnos de una manera diferente a cómo nos perciben nosotros o los demás, convirtiéndose en creencias limitantes que nos mantienen estancados.

Las creencias y etiquetas limitantes incluyen: Pedro es tan brillante, es un ratón de biblioteca, le encantan las computadoras, es un nerdo. María es un espíritu libre, es una chica muy simpática, es tan frágil, siempre llega tarde. Ema, por su lado, es una pelirroja apasionada, una soñadora, una charlatana mientras Juan es un caballo negro, un deportista, un matón.

Así que, si María siempre se consideró un "espíritu libre", puede que casarse o aceptar un trabajo local le resulte un poco aterrador o restrictivo. O si la gente piensa que es "frágil" o "la chica buena", puede que le cueste ser fuerte y defenderse cuando la situación lo exija.

Generalmente, estas etiquetas conllevan un juicio, ya sea positivo o negativo. Cuando la etiqueta nos encaja, nos sentimos bien con nosotros mismos y cuando no encaja con nosotros ni con nuestro entorno, nos sentimos mal (causando culpa, ira, decepción, resentimiento).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Las ventajas de las etiquetas incluyen principalmente las siguientes:

1. Las etiquetas hacen que la vida y/o las personas parezcan más sencillas y fáciles de tratar.

2. Las etiquetas nos ahorran tiempo: sabemos a quién acudir para qué y a quién NO.

3. Las llamadas etiquetas "positivas" pueden ayudarnos a comprender nuestro valor personal, ayudándonos a sentirnos seguros de nosotros mismos: "Esto es lo que soy".

4. Pueden guiarnos sobre cómo debemos comportarnos: sabemos qué se espera de nosotros.

5. Y las etiquetas pueden darnos permiso para hacer cosas o ser de cierta manera que puede ser cómoda o conveniente para nosotros...

Las principales desventajas de las etiquetas incluyen entre otras:

1. Las etiquetas pueden convertirse en creencias limitantes y mantenernos estancados en nuestro camino vital creyendo, implícita o explícitamente, que simplemente somos así. Si pensamos que somos simplemente olvidadizos, ¿por qué nos molestaríamos en intentar cambiar?

2. Nos ayudan a evitar acciones o cambios que no queremos hacer. Si bien esto puede ser útil a veces, también puede ser limitante o destructivo.

3. Nos mantienen atrapados en relaciones y patrones de comportamiento difíciles, a menudo con otras personas a las que hemos etiquetado.

4. Las etiquetas no nos permiten ser ni comportarnos de forma diferente según las circunstancias; sugieren rigidez, una única forma de ser. Incluso las llamadas etiquetas positivas, como "ser confiable", pueden hacer que no nos sintamos cómodos diciendo que no o anteponiendo nuestras necesidades.

5. Las etiquetas pueden convertirse en una fuente de molestia o frustración, ya que pasamos el tiempo intentando cumplirlas o intentando superarlas.

Entonces, ¿qué hacer cuando un cliente en el coaching usa una etiqueta y se ha arraigado tanto que se ha convertido en una creencia limitante? Bueno, en realidad se convierte en una gran oportunidad para hablar y explorar durante la sesión.  

Y cuando nuestros clientes descubren que es solo un nombre, una etiqueta, y que tienen el poder de cambiarlo, ¡están en el buen camino para cambiar esa creencia limitante! porque la toma de conciencia es el primer paso para conjurar los efectos dañinos de las etiquetas.

Hasta la próxima, 

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA, CPLC, CSF, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Preguntas claves para empezar bien el 2026: Aprenda a mirar atrás, adentro, alrededor y hacia adelante

¡El primer día del año nuevo es una gran oportunidad para mirar atrás!

·    Podemos mirar atrás para notar la fidelidad de Dios en los altos y bajos culminantes del año que pasó.

·    Podemos mirar dentro hacia nuestra propia necesidad de Jesús conforme nos arrepentimos, creemos y obedecemos en el poder del Espíritu Santo.

·    Podemos mirar alrededor y ver la gente que nos rodea para poder servirles con amor a través de nuestro diseño.

·    Podemos mirar hacia adelante  y confiar en Dios en el nuevo año.  

Para ayudarle a mirar atrás, mirar dentro, mirar alrededor, y mirar hacia adelante, le ofrezco algunas preguntas poderosas que puede hacer orando en la presencia de Dios para cumplir sus propósitos este año nuevo.

Hay algo poderoso sobre escribir las respuestas a estas preguntas.  Conservo estas preguntas en mi diario de Enero y escribo las nuevas respuestas al comienzo de cada año.  Solo toma 20 minutos actualizar las respuestas.

Tome un tiempo hoy para comprometerse a responder cada una de las preguntas y quedara complacido. Comparta sus respuestas con alguien significativo y de confianza en su vida, alguien que esté comprometido con usted y su desarrollo.

1.   ¿De qué cosa se arrepiente en el año pasado, y que hará al respecto este año?

2.   ¿Qué puede hacer este año para incrementar su gozo de Dios?

3.   ¿Qué es lo más humanamente imposible que pedirá a Dios hacer este año?

4.   ¿Qué es lo más importante que puede hacer para mejorar la calidad de vida de su familia este año?

5.   ¿En cuál disciplina espiritual quiere progresar más este año, y que hará al respecto?

6.   ¿Cuál es el mayor desperdicio de tiempo en su vida, y qué hará al respecto este año?

7.   ¿Cuál es la forma más útil en que usted puede fortalecer su iglesia?

8.   ¿De qué nueva manera puede usted animar a su pastor (o a alguien que lo estimula a usted) este año?

9.   ¿Por la salvación de quien orara usted más fervientemente este año?

10.¿Cuál es la manera en que usted podrá, por la gracia de Dios, intentar que este año sea diferente del anterior?

11.¿Qué puede hacer para mejorar su vida de oración este año?

12.¿Qué cosa que planea hacer este año importará más en los próximos diez años?  ¿Y por la eternidad?

13.¿Cuál es la más importante decisión que usted necesita hacer este año?

14.¿Qué área de su vida necesita más simplicidad, y cual sería una manera de que usted simplifique esa área?

15.¿Cuál es la más importante necesidad que quiere satisfacer este año por la que se siente cargado?

16.¿Qué hábito le gustaría más establecer este año?

17.¿Quién es la persona a la que más quiere animar este año?

18.¿Cuál es la más importante meta financiera este año, y cuál es el paso más importante que puede dar para alcanzarla?

19.¿Qué es lo más importante que puede hacer para mejorar la calidad de su vida laboral este año?

20.¿Qué podría hacer este año para enriquecer el legado espiritual que dejará a sus hijos y nietos?

21.¿Qué libro, además de la Biblia, quiere leer más este año?

22.¿Qué bendición de Dios quiere buscar más seriamente este año?   

23.¿En cuál área de su vida necesita mayor crecimiento, y que hará al respecto este año?

24.¿Cuál es el viaje más importante que quiere tomar este año?

25.¿Qué habilidad quiere aprender o mejorar más este año?

26.¿Hacia cual necesidad o ministerio tratará de dar un monto económico sin precedente este año?

27.¿Cuál es sencillamente la más importante decisión que puede dar este año para mejorar la calidad de su traslado diario de ida y vuelta a su lugar de trabajo?

28.¿Cuál doctrina bíblica quiere comprender mejor este año, y que hará para lograrlo?

29.Si los que lo conocen mejor le dieran un consejo, ¿Cuál sería? ¿Estarían en lo correcto? ¿Que haría al respecto?

30.¿Cuál es el ítem mas importante que quiere comprar este año?

31.¿En cuál área de su vida necesita mayor cambio, y qué hará al respecto este año?

32.¿Con quién puede compartir sus respuestas en los próximos días?

33.¿Cuál pregunta sobresale entre todas las que ha respondido?

Estas preguntas fueron adaptadas de los libros “Haciendo preguntas poderosas” de Bobb Biehl y “Preguntas Poderosas” de Tony Stoltzfus.  

¿Cuál pregunta y respuesta estaría dispuesto a compartir conmigo?

Escríbame a transicionescoach@gmail.com

Feliz año nuevo 2026

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA, CPLC, CSF, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Evalúe en 360 grados la eficacia de su liderazgo

Es claro que lo que no se mide no avanza, pero lo que se mide íntegramente produce un cuadro incompleto e inexacto de la realidad en el equipo humano que lideramos diariamente. Por lo tanto, una evaluación eficaz de nuestros líderes demanda una herramienta de 360 grados que identifica cuando saludables y productivos estamos siendo.

En mi función de líder y coach certificado en liderazgo he encontrado que la evaluación de 360 grados es la que más me ha ayudado a crecer y mejorar continuamente.  

Metodológicamente, la evaluación de 360 ​​grados acopia las opiniones de los compañeros de equipo de trabajo, el supervisor, los subordinados y otras personas involucradas en el liderazgo.

De las evaluaciones que me han hecho, algunas han sido más extensas y complicadas que otras, pero hay una particularmente amigable y valiosa en su aplicación que recomiendo a mis clientes ejecutivos y grupos de líderes en coaching. Se trata de la “evaluación simple de 360 grados”.

Este tipo de evaluación simple facilita el enfoque del personal o equipo de trabajo para mejorar continuamente en una, dos y hasta tres áreas de sus respectivas competencias.

La última vez que aplicamos la prueba a nuestro equipo descubrí que debía mejorar la calidad mi comunicación con otros líderes aumentando mi empatía. Así que conforme me comunicaba con otros me hacía internamente una pregunta durante el intercambio: "¿Me sentiría amado en este momento con la forma en que me estoy comunicando?".

Los que me conocen saben que tengo una tendencia hacia las tareas y me gusta cumplir con eficacia lo que me propongo hacer, por lo que esta evaluación me ha permitido ser más intencional en mi comunicación para tender puentes, en lugar de levantar muros con otras personas.

EVALUACIÓN 360 EN DETALLE

La evaluación simple de 360 grados consiste de siete pasos que se explican a continuación:

1. Pedimos a cada líder de equipo o área que me de los nombres de algunos de sus líderes de quienes les gustaría recibir aportes constructivos.

2. Compilamos esta lista y agrego algunas personas más.

3. Enviamos tres preguntas a cada una de estas personas y les pedimos que respondan honestamente las preguntas.

4. Protegemos el anonimato al enviar las respuestas a un líder que no forma parte del equipo o personal y que compila las respuestas.

5. Un líder veterano de nuestro equipo y yo recopilamos los temas de las respuestas. Además, seleccionamos cualquier comentario hiriente o que no agregue valor relacional al crecimiento del liderazgo.

6. Me reúno con cada líder de y comparto los temas que descubrimos (generalmente 1-3 áreas en las que podemos enfocarnos para mejorar).

7. Luego, cada líder selecciona a 2 personas en su órbita de trabajo con quienes compartirá sus áreas de crecimiento y pedirá rendición de cuentas regular.

FRUTOS DE MEJORA

Este proceso permite abordar las áreas de crecimiento de manera positiva y proactiva.  Pero, requiere un seguimiento personalizado que empieza con un correo electrónico que envío como coordinador o líder principal a cada una de las personas en el equipo a quienes pedimos que nos evaluaran.

El siguiente es un ejemplo del correo electrónico que se puede adaptar y enviar:

Estimado ________,(nombre)

Como parte de nuestro proceso de revisión anual, recopilamos información sobre el potencial y el desempeño de los líderes de equipos integrados por nuestro personal. Usted es uno de varios elegidos por el líder que está siendo evaluado por mí.

¿Podría ayudarnos contestando con comentarios honestos, con sinceridad y amor, a las preguntas a continuación?

Las respuestas que dé no se presentarán textualmente al líder evaluado, que no sabrá quién hizo los comentarios específicos. Las respuestas se mantendrán anónimas. Después de que se reciban las respuestas (alrededor de seis encuestados por líder), uno de nuestros directivos y yo las agruparemos en temas. Luego realizaré la revisión anual con ese líder junto con una autoevaluación que cada líder se hará a sí mismo.

Queremos servir a nuestra iglesia con lo mejor de nosotros. También participaré haciendo que los líderes y directivos respondan anónimamente las mismas preguntas sobre mí.

Aquí están las preguntas:

• ¿Qué va bien bajo el liderazgo de _________? (Nombre)

• ¿Qué no va bien bajo el liderazgo de ____________?

• ¿Qué falta bajo el liderazgo de ___________?

Remita sus respuestas a la dirección de correo electrónico _____________dentro de los próximos cinco días.

__________ (el líder objetivo) los recibirá y eliminará su nombre para mantener la información totalmente anónima.

La evaluación y la retroalimentación saludables pueden convertirse en una herramienta poderosa para mejorar la salud y productividad del liderazgo en la organización. Le animo a familiarizarse con una evaluación simple de 360 grados y aplicarse a usted, sus líderes, y equipos de trabajo o personal.

Es normal sentir aprehensión y hasta temor cuando realice la evaluación, pero si la aplica bien, usted y su liderazgo crecerá continuamente como resultado de la experiencia.

Hasta la próxima,

M.A., Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Estrategias claves para formar líderes eficazmente

Cerca del 95% de las organizaciones, lucrativas o no, que brindan formación en liderazgo alrededor del mundo planean aumentar o mantener su inversión actual en el desarrollo de liderazgo este año superando anualmente inversiones de $ 400 mil millones de dólares.

Las organizaciones de alto crecimiento se enfocan en mejorar el talento, y eso significa programas mejorados para líderes emergentes. Sin embargo, según empresas consultoras como McKinsey la mayoría de estos programas de liderazgo no logran generar los resultados deseados.

¿Qué impide que el liderazgo se desarrolle en su organización, a pesar de las mejores intenciones del liderhazgo gerencial (y los consultores de gestión) para cambiar el rumbo?

Según una encuesta publicada por la revista Chief Learning Officer, el 74% de las organizaciones, lucrativas o no, utilizan la capacitación en liderazgo dirigida por un instructor y/o consultor y el 63 % utiliza el coaching ejecutivo para cumplir con el objetivo de desarrollar las siguientes habilidades en sus equipos de liderazgo:

• Mejorar las habilidades de coaching (una prioridad para el 34 % de los encuestados)
• Comunicaciones (31%)
• Compromiso de los servidores y colaboradores (27 %)
• Planificación estratégica y visión (21%)

Las habilidades blandas en el liderazgo como inteligencia emocional, comunicación asertiva, escucha atenta, soluciones creativas de problemas, productividad, administración del tiempo, y manejo de conflictos son fundamentales para el avance de la mayoría de las organizaciones lucrativas o no. Entonces, ¿por qué los programas de desarrollo dedl liderazgo no funcionan a pesar de la alta inversión de recursos que tiene lugar?

Esa pregunta fue el foco de un estudio de McKinsey, que cita cuatro áreas críticas de falla potencial en la capacitación para el desarrollo del liderazgo globalmente.

1. El contexto supera al contenido: La mayoría de los programas no están diseñados a la medida de las necesidades de grupo o equipo en la organización.
2. Demasiada reflexión, insuficiente aplicación.  La mayor parte de los programas no incluyen un programa de monitoreo y control posevento.
3. Subestimar la cultura organizacional. La cultura subyace con sus valores y paradigmas debajo del tejido de la organización y no se puede cambiar de la noche a la mañana.
4. Lo que se mide, se completa.  Ausencia de métricas con base en indicadores y metas para determinar la efectividad del entrenamiento recibido.

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE TRAS ENTRENAMIENTO

Lo que ha quedado claro es que hacer un seguimiento con los líderes servidores después de la capacitación es clave. Los esfuerzos exitosos de capacitación y desarrollo de cada miembro del equipo brindan una conexión en tiempo real entre el aula y el lugar de trabajo. Sin esta conexión, la mayor parte de lo que las personas aprenden y experimentan en las sesiones de formación nunca se transfiere al entorno de servicio.

Transferencia y Eficacia

Muchas sugerencias para ayudar a nuestros equipos de trabajo a transferir la formación adquirida al entorno organizacional se centran en las acciones y las mejores prácticas que deberían tener lugar antes y durante la sesión de formación de estos. 

Para ello, deben programarse actividades para crear un entorno en el trabajo que fomente la capacidad de los empleados para aplicar lo que han aprendido en los entrenamientos. 

Las siguientes nueve pautas ayudarán a sus colaboradores y equipos a transferir los conocimientos adquiridos en las sesiones de formación a sus áreas y posiciones en la organización.

Nueve pautas para empezar a mejorar:

1. Trabaje con el supervisor para asegurarse de que la persona que asistió a la capacitación tenga la oportunidad de practicar las nuevas habilidades. Por ejemplo, si un grupo asiste a una capacitación sobre cómo llevar a cabo una reunión eficaz, cada persona debe programar y realizar una reunión dentro de una semana de la capacitación. Esto no es para fomentar más reuniones, pero con la práctica frecuente, las personas tienen la oportunidad de aplicar su aprendizaje rápidamente después de la sesión de capacitación de empleados.

2. El proveedor de capacitación, el aprendiz y el supervisor deben comprender que cada intento de aplicar la capacitación en el trabajo implica una curva de aprendizaje. La persona que asistió a la capacitación para empleados necesita tiempo para que las nuevas ideas, habilidades o pensamientos se asimilen o se asimilen y conecten con lo que ya saben y creen.

3. Vincular estrechamente los objetivos de desarrollo de los empleados con un proceso de desarrollo y gestión del indicadores de desempeño de toda la organización. Esto permite al empleado participar en el establecimiento de las metas. El sistema ayuda a generar responsabilidad para el seguimiento y el aprendizaje. Es crucial enfatizar este vínculo. La formación de los empleados o servidores que se proporciona como parte de un panorama más amplio, tan importante para el desarrollo y el progreso de un miembro del personal, es la formación más útil en el trabajo.

4. El aprendiz debe trabajar con su supervisor para planificar la capacitación o entrenamiento adicional necesario con base en su experiencia al aplicar el aprendizaje en el trabajo. La retroalimentación de 360 ​​grados tanto de los pares como de los supervisores, formal o informalmente, puede ayudar al individuo a evaluar su progreso y la asistencia necesaria.

5. Prueba no es una palabra favorita en el lugar de trabajo, pero probar la aplicación de la capacitación después de las sesiones de capacitación, a intervalos establecidos, puede ayudar con la transferencia de conocimientos. En una empresa cliente, los miembros del personal están desarrollando un proceso de prueba que certificará a los empleados como capacitados en un proceso de trabajo en particular. Se planifica una reevaluación periódica, junto con la rotación de puestos, para garantizar que todas las personas realicen los procesos de trabajo con regularidad.

6. Como parte de la mayoría de las sesiones de capacitación para empleados, los participantes reciben manuales de capacitación, recursos de capacitación y ayudas para el trabajo, y una bibliografía de fuentes de información adicionales. La persona que asistió a la formación debe hacer uso de todos estos materiales para reforzar su aprendizaje. Facilite el acceso, si es posible.

Una tendencia en las organizaciones y en la capacitación que es emocionante es que las personas que asisten a las sesiones de capacitación para empleados reciben libros además de los materiales de capacitación. Unidades de trabajo enteras compran el mismo libro y lo leen juntos y celebran reuniones de debate, a menudo llamadas clubes de lectura de empleados.

En un centro de salud, por ejemplo, todos los miembros de la organización vieron videos de una conferencia nacional durante el tiempo de trabajo. Una máquina de palomitas de maíz anticuada proporcionó un incentivo positivo para que las personas se sintieran bien al asistir a las sesiones de capacitación de empleados.

7. Uno de los métodos más efectivos para reforzar el aprendizaje es establecer una “norma” dentro del lugar de trabajo de que se espera que cada persona que asiste a una capacitación para empleados o una conferencia capacite a otros, comparta los materiales de capacitación y la experiencia de aprendizaje, a su regreso. Es una forma de garantizar que las personas que asisten a la capacitación de empleados dediquen una cantidad significativa de tiempo a comprender y aplicar el material. Una de las mejores medidas de aprendizaje es la capacidad de enseñar a otros.

8. Proporcionar al personal de supervisión ayudas para el trabajo o lecciones de seguimiento y lecturas breves para reforzar y apoyar los conceptos de capacitación con los empleados en el trabajo. El personal de capacitación puede proporcionarlos como parte de los materiales de capacitación y puede co-facilitar hasta que el supervisor se sienta cómodo realizando la capacitación de los empleados. El objetivo es animar a los supervisores y compañeros de trabajo a formarse unos a otros.

9. Después de la capacitación de los empleados, las personas que asistieron pueden formar una red informal de apoyo y aliento. También es útil asignar un compañero de entrenamiento en la sesión y revisar las expectativas de la red y del socio de capacitación en la sesión.

El entrenador puede facilitar este proceso de seguimiento de la formación de los empleados. En estos días de comunicación electrónica, las personas pueden compartir un foro, una lista de correo electrónico o un chat en línea semanal, así como reunirse en persona.

Si implementa algunas de estas nueve estrategias podrá dar seguimiento a la capacitación a quienes sirven con usted como líder para garantizar la posibilidad de que los aprendices transfieran la capacitación del aula al entorno organizacional.

La meta claramente es desarrollar entornos productivos y entusiastas en los que las personas continúen creciendo y desarrollándose como un servicio tanto para los empleados como para las organizaciones. 

A mi me suena como una inversión de tiempo beneficiosa para todos.

Hasta pronto,

Juan Carlos Flores Zúñiga

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