JOHARI: Una ventana para la toma de conciencia

Uno de los descubrimientos cruciales que he hecho a lo largo de mi carrera profesional como educador y coach, dedicado a desarrollar líderes saludables y productivos en el mundo de habla hispana, ha sido que todos debemos y podemos tomar conciencia de nosotros mismos.

Es un hecho comprobado, en numerosos estudios de comunicación, liderazgo y coaching, que la conciencia de uno mismo también conocida como autoconciencia juega un papel crucial en el desarrollo del liderazgo y éxito personal y organizacional.

Sin embargo, son pocos los líderes que de hecho la cultivan como una disciplina diaria hasta convertirla en un hábito que les ayuda a expandir la conciencia de su SER regularmente. El HACER, no obstante, gana la partida diaria al alma de la mayoría de los líderes que viven bajo la esclavitud de lo urgente, actuando con negligencia hacia lo realmente importante.

Una las herramientas más importantes en mi formación y servicio profesional, tanto como consultor como coach, ha sido la “Ventana JOHARI” que me sirve regularmente para ayudar a líderes a conocerse a profundidad y tomar conciencia en un proceso de autodescubrimiento progresivo.

Primero, como magister en comunicación y lenguaje (Speech Communication – PSU, Oregón, 1989) luego, como coach en liderazgo (Metaformation Institute, California, 2010) y más tarde cuando obtuve mi certificación profesional como coach en liderazgo (CPLC) (Professional Christian Coaching Institute - PCCI, Missouri, 2017), la ventana JOHARI ha funcionado perfectamente como herramienta en cada sesión de coaching en que la he introducido y trabajado con mis clientes.

La ventana JOHARI fue diseñada en 1955 por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham- las primeras letras de esos sus autores conforman el acróstico JOHARI - para ayudar a la gente a comprender y conocerse mejor a sí misma, también ayuda a conectarla con el deseo de mejorar, así como a comprender sus relaciones con los demás. 

  

Es una herramienta tan efectiva, a pesar de su simplicidad, que procuro que cada uno de mis clientes la conozca y se acostumbre a usarla hasta hacer de ella un hábito permanente.

Para conocer más sus componentes y cómo funciona se muestra un gráfico de referencia con una ventana con cuatro ventanillas esquineras, cada una de las cuales tiene su propia área. Si usted usa el Sistema operativo Windows en su ordenador, basta imaginar cuatro ventanas abiertas en el monitor simultáneamente.

Las cuatro ventanillas pueden tanto expandirse como contraerse.  Veamos cada una de ellas con detalle:

1. Área abierta – está corresponde a lo que una persona conoce sobre sí misma y también lo que es conocidos por otras personas de su entorno.  

• La meta siempre debería ser desarrollar el área abierta para toda persona, porque cuando trabajamos en esta área con otros somos más efectivos y productivos, y si se trata de un grupo o equipo es aquí donde resulta más productivo. El área abierta puede ser considerada como un espacio donde tienen lugar la cooperación y comunicación efectivas, libre de prejuicios, desconfianza, incertidumbre y malentendidos.

• Los miembros veteranos de un grupo de trabajo tienden a tener áreas abiertas más amplias que los nuevos miembros del equipo.  Estos últimos comienzan con áreas abiertas relativamente pequeñas debido a que se comparte escaso conocimiento sobre cada nuevo miembro. El tamaño del área abierta puede ser expandida horizontalmente hacia el alcanzar el espacio ciego, buscando intencionalmente y escuchando atentamente la retroalimentación de los miembros del grupo o equipo.

2. Área ciega – está corresponde a lo que se desconoce una persona sobre sí misma, pero que otros si conocen.

• Está área ciega no es un espacio productivo o eficiente del cual ser parte. Otra forma de definir esta ventanilla es referirse a ella como ignorancia sobre uno mismo, o situaciones en las cuales uno es engañado o se engaña.  Un área ciega puede ser que incluya, también, situaciones que otros deliberadamente retienen y no comparten de una persona.
• Los miembros de un grupo, gerentes o administradores pueden asumir algún grado de responsabilidad en ayudar a un individuo a reducir su área ciega - incrementando como resultado el área abierta- dando a la persona retroalimentación sensible y estimulando la apertura.  Los líderes deberían siempre promover un clima organizacional donde las personas puedan dar retroalimentación sin ser censurados o juzgados.

3.Área oculta – está ventanilla corresponde a lo que una persona conoce sobre sí misma pero que otros no conocen.  

• El área oculta o escondida puede incluir temores, agendas ocultas, sensibilidades, intenciones manipulativas, secretos – cualquier asunto que una persona conoce, pero no revela, por las razones que sea. El origen de esto puede encontrarse en mecanismos de defensa desarrollados por el individuo para su autopreservación. Durante las sesiones, se pide al cliente que pregunte: ¿Hay algo que ocultar? ¿Hay algo que quiera demostrar? O ¿algo que teme perder?  
• Cuando uno se compromete a ser abierto, comparte con otros sobre cómo se siente y otro tipo de información sobre sí mismo la cual reducirá el tamaño del área oculta.  Este tipo de acciones aumentarán el área abierta lo cual mejorará la cooperación, la confianza, y la efectividad en el trabajo en equipo.
• La cultura organizacional y el clima laboral tienen una influencia enorme sobre la preparación de los miembros del equipo para ser abiertos sobre sus egos ocultos. La mayoría de la gente teme ser juzgada o sentirse vulnerable por lo que normalmente esconde información y sus emociones.  De nuevo, los líderes tiene una responsabilidad en definir el tipo de cultura en que estas personas cooperarán.

4. Área desconocida – ésta última ventanilla se refiere a lo que la persona desconoce sobre sí misma y es también desconocido para otros.

• Más jóvenes sean las personas mayores serán, típicamente, las áreas desconocidas. Esto también se aplicará a gente a la que le falta experiencia o confianza en sí misma.
• Los siguientes son algunos ejemplos de factores desconocidos:
• Una habilidad o competencia que es subestimada o que no ha podido ser demostrada por falta de oportunidad, estímulo, confianza o entrenamiento.  
• Una fortaleza, o aptitud natural que una persona no se da cuenta que posee.  
• Un temor o aversión que una persona no sabe que posee.  
• Comportamiento condicionado o actitudes adquiridas por socialización desde la niñez.

VENTANA JOHARI

Cortesía de Mindtools.com- Adaptada al español por Juan Carlos Flores Zúñiga © 2019

Lecciones Claves aprendidas con la Ventana JOHARI

Entre las muchas lecciones, en mi curva de aprendizaje como coach en liderazgo, que me ha dejado el uso de esta relevante herramienta con mis clientes quiero citar cuatro,  para concluir, en las que coincido con otros coaches y consultores con los que he colaborado y respeto. 

1. Mantener secretos, esconder aspectos personales que nos llevan a mantener una gran área oculta, son prácticas estresantes que drenan nuestra energía, afectan nuestra productividad e impiden relaciones saludables.
2. Cuando el área abierta aumenta, las personas disponen de más recursos, habilidades y energía para cumplir sus sueños y metas.  Uno de sus beneficios directos es que extiende significativamente nuestra red interpersonal.
3. Conforme el área abierta es más pequeña o se reduce, la comunicación interpersonal empeora.
4. Aunque la mayoría tenemos una curiosidad natural y humana por el área oculta o escondida, esta es retenida debido a factores como las costumbres, la socialización y los temores irracionales, entre otros.

Si bien es cierto, la venta JOHARI es usada ampliamente por la psicología cognitiva, comunicólogos, consultores y coaches su adopción como hábito en el liderazgo personal y corporativo se facilita enormemente cuando lo hacemos en el marco de una relación profesional de coaching. Si desea crecer busque hoy mismo una cita con un coach profesional certificado o visítenos en nuestra sección de consulta en la web en https://www.transicionescoach.blogspot.com 

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Siete años sirviendo a líderes en transiciones

 Hemos sido bendecidos con oportunidades, crecimiento y relaciones que se han venido multiplicando en los últimos siete años cuando se concretó formalmente mi práctica profesional como coach certificado en liderazgo (CPLC) y recibí las credenciales como ACC de parte de la International Coach Federation (ICF).

Esta semana iniciamos la celebración del séptimo aniversario de la apertura del espacio COACHING EN TRANSICIONES en la página https://transicionescoach.blogspot.com/

Cada uno de nuestros servicios profesionales certificados contribuye a romper las barreras que impiden el crecimiento personal y de liderazgo para ser productivo y saludable en todos los ámbitos.

Gracias a todos nuestros clientes presentes y pasados. Nos honra servirles. Conozca más sobre el coaching certificado profesional haciendo una reserva gratis en esta página o al correo transicionescoach@gmail.com
Gracias por ser parte de nuestra familia…

Madura como líder ganándole a tus reacciones

Siempre hay una alternativa para cualquier comportamiento ante la vida, ya sea que elijamos actuar sensatamente, es decir con madurez emocional, o reaccionar con emociones no reguladas como la ira y el enojo. La diferencia no es sutil, ya que nuestras reacciones tienden a causar mucho más daño, que cuando optamos por actuar lo que implica meditar y pedir consejo.

Con los años he aprendido que para tener una vida saludable y productiva debo aprender a diferenciar entre actuar y reaccionar. Cuando actuamos nos detenemos, preguntamos, reflexionamos, escuchamos, mientras que la reacción hace todo lo contrario.  La primera es reflexiva, la segunda es temperamental.

Ahora, es importante aclarar que hay reacciones que produce nuestro cerebro debido a situaciones de vida o muerte. Las situaciones extremas como cuando estamos a punto de ser atacados físicamente o de sufrir una accidente de tránsito son necesarias. Han sido asimiladas por nuestro cerebro como un patrón de protección. 

Pero, hay muchas otras reacciones que tenemos sin necesidad de una amenaza patente a nuestra seguridad y que responden a temores, e inseguridades no procesadas que nos ponen a la defensiva. A estas es a las que hay que ponerles más atención porque nuestro comportamiento depende principalmente de nosotros y no de las circunstancias externas.

Sin decir que sean las únicas quiero ofrecerle trece alternativas que separan a una persona con discernimiento de cuando actuar y cuando reaccionar, es decir un vencedor que actúa en lugar de un perdedor que reacciona:

TRECE ALTERNATIVAS

1. Cuando un triunfador comete un error, dice: “Me Equivoqué“, y aprende la lección.

Cuando un perdedor comete un error, dice: "No fue culpa mía” y responsabiliza a los otros.

2. Un triunfador sabe que la adversidad es el mejor de los maestros.

Un perdedor se siente víctima durante las adversidades.

3. Un triunfador sabe que el resultado de las cosas depende de sí mismo.

Un perdedor cree que existe la mala suerte.

4. Un triunfador trabaja mucho y dedica más tiempo para sí mismo.

Un perdedor está siempre "muy ocupado" y no tiene tiempo ni siquiera para los suyos.

5. Un triunfador enfrenta los desafíos uno a uno.

Un perdedor rodea los desafíos y no se atreve a intentar.

6. Un triunfador se compromete, da su palabra y la cumple.

Un perdedor hace promesas, no se pone “manos a la obra” y cuando falla sólo se sabe justificar.

7. Un triunfador dice: "Soy bueno, pero puedo mejorar".

Un perdedor dice: “No soy tan malo como otros".

8. Un triunfador escucha, comprende y responde.

Un perdedor no espera que llegue su momento de hablar.

9. Un triunfador respeta a aquellos que saben más y se preocupa en aprender algo de ellos.

Un perdedor se resiste a todos los que saben más y sólo se fija en sus defectos.

10. Un triunfador se siente responsable por algo más que Por su propio trabajo.

Un perdedor no se compromete y siempre dice: “Hago mi trabajo y ya es bastante”.

11. Un triunfador dice: “Debe haber una forma mejor de hacerlo. . .”.

Un perdedor dice: “Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho. No hay otra…".

12. Un triunfador es PARTE DE LA SOLUCIÓN.

Un perdedor es PARTE DEL PROBLEMA.

13. Un triunfador consigue "ver el bosque en su totalidad".

Un perdedor se fija sólo “en el árbol que le toca plantar".

Nuestro mundo divide a las personas en ganadores y perdedores según su pobre concepto del éxito. Medimos a las personas por un área en que han sido exitosos en detrimento de todas las otras áreas en que han fracasado. Celebramos al rico, al famoso, al poderoso, al victorioso, pero perdemos de vista que todo lo que han ganado es efímero, vano, y superficial.

Muéstreme un hombre o una mujer que saque adelante a su familia, su matrimonio, su vida sin atropellar o lastimar a los demás, y estaremos ante verdaderos héroes y heroínas. Han entendido que lo más importante es Dios, su hogar y su salvación. No podemos salvar al mundo sin tomar responsabilidad hacia lo que es importante, profundo y de valor eterno, y defenderlo con coraje, sin temor a lo que diga el mundo.

No obstante, solo tiene gracia y buen éxito quien se enfoca en lo importante y eterno, aun cuando el desánimo y el temor serán los enemigos regulares y debemos sobreponernos a ellos con fuerza y valor.  

Debemos meditar en nuestros caminos, para no vivir una vida emocionalmente inmadura. Tendremos éxito en aquello que vale la pena, que cumpla una visión y un propósito más grande que nosotros. Por ello, actuemos, no que reaccionemos.

Juan Carlos Flores Zúñiga

COACHING EN TRANSICIONES

Y el líder exclamó "¡Eureka!"

El término “Eureka” es una famosa interjección atribuida al matemático griego Arquímedes de Siracusa.​ La exclamación «eureka» es utilizada hoy en día como celebración de un descubrimiento, hallazgo o consecución que se busca con afán. 

No obstante, se utiliza a menudo para describir algo muy buscado o perseguido con seriedad. Ya sea que sea un líder en un entorno ministerial o empresarial, los grandes líderes siempre están buscando formas de liderar mejor, saludable y productivamente, que le hagan exclamar “Eureka”.

Pero ¿existe algo así como una competencia para desarrollar un liderazgo saludable y eficaz que una vez descubierta nos haga exclamar “Eureka”? Probablemente no. 

Sin embargo, recientemente aprendí sobre un concepto que, aunque puede que no califique como la clave definitiva para un liderazgo eficaz, y hacernos exclamar “Eureka” probablemente debería ser una competencia que los líderes deberían desarrollar o afirmar más si ya la tienen. Se llama mentalidad de crecimiento.

Mentalidad de crecimiento versus mentalidad estática…

Recientemente llegó a mis manos el libro “Gracias por la retroalimentación” (Thanks for the Feedback) de Sheila Heen y Douglas Stone por recomendación de mi amigo y aliado Charles Stone. En una sección de este, desmenuzan un concepto relacionado con nuestra identidad personal: mentalidad de crecimiento versus mentalidad estática. En pocas palabras, los líderes con mentalidad estática creen que sus habilidades y rasgos son estáticos y están determinados. En cambio, los líderes con una mentalidad de crecimiento creen que son capaces de crecer y cambiar constantemente.

Heen y Stone escriben sobre el estudio de la profesora Carol Dweck en la Universidad de Stanford sobre cómo los niños afrontan el fracaso. Utilizó un experimento de rompecabezas con niños. Hizo que un grupo de niños se involucrara con rompecabezas cada vez más difíciles. Algunos niños se dieron por vencidos. Y, para su sorpresa, algunos niños en realidad se involucraron más cuanto más difíciles se volvían los rompecabezas.

Después de estos experimentos, habló con los niños. Los niños que se dieron por vencidos sintieron que los rompecabezas más difíciles los hacían parecer tontos. Sin embargo, los menores que persistieron creyeron que los rompecabezas más difíciles los hicieron mejorar en la resolución de rompecabezas y dijeron que su experiencia fue realmente divertida.

Ni el interés ni la aptitud hicieron una diferencia en sus respuestas. En el caso de aquellos que se detuvieron, asumieron que su habilidad para resolver rompecabezas era un rasgo estático. Los niños que persistieron sintieron que su capacidad para resolver rompecabezas era un rasgo flexible y creyeron que podían cambiar y crecer.

Dweck explicó que los niños que se negaron a dejar de hacerlo no sentían que estaban fracasando, aunque no pudieran resolver todos los rompecabezas. Creían que estaban aprendiendo. Para ellos, el rompecabezas era más como un entrenador y menos como un referéndum sobre sus habilidades o inteligencia.

Al leer este fascinante estudio, llama la atención lo importante que es una mentalidad de crecimiento para un liderazgo eficaz. Si sentimos que nuestras competencias y habilidades son estáticas, que son las mismas con las que nacimos, no creceremos personalmente ni crecerá nuestro liderazgo.

Sin embargo, cuando enfrentamos desafíos difíciles y creemos que Dios nos ha dado la capacidad de crecer y desarrollarnos, nos convertiremos en líderes más efectivos.

COMO DESARROLLAR UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO

1. Sea consciente de las historias que nos contamos a nosotros mismos.

El término metacognición significa pensar en lo que estamos pensando. La próxima vez que se enfrente a un desafío de liderazgo difícil, haga una pausa y escuche su diálogo interno (practique la metacognición). ¿Las historias que se cuenta a sí mismo reflejan una mentalidad estática o de crecimiento? Haga lo mismo cuando trabaje con otros. Escuche las historias que se cuenta a sí mismo sobre ellos.

2. Reconozca que un sentimiento de ansiedad sobre un desafío de liderazgo no implica que le falte fe o que no tenga lo necesario.

Nuestros cerebros están programados para no gustar de la incertidumbre. Cuando enfrentamos un desafío de liderazgo incierto, el centro de lucha y huida de nuestro cerebro libera hormonas en nuestro torrente sanguíneo y neurotransmisores en nuestro cerebro. Esto da como resultado emociones desagradables que sentimos, como la ansiedad. Recuerde que los desafíos de liderazgo son inciertos y que sentirse un poco ansioso es normal. No tiene nada que ver con su capacidad para manejar el desafío.

3. Incluya el aprendizaje como una meta cuando se enfrenta a un desafío de liderazgo.

Cuando enfrentamos un desafío de liderazgo, ciertamente queremos resolver el problema o superar el desafío. Sin embargo, la próxima vez que se enfrente al desafío, incluya como una medida de éxito lo que realmente aprende sobre usted mismo y el área problemática. El aprendizaje puede ser más útil en el largo plazo que resolver el problema.

4. No tema al fracaso.

La posibilidad de fracasar nunca debe impedirnos enfrentar nuevos desafíos en la vida o el liderazgo. El profeta Isaías abordó el miedo cuando escribió estas palabras.

“Así que no temas, porque yo estoy contigo; no desmayes, porque yo soy tu Dios. Te fortaleceré y te ayudaré; Yo te sostendré con la diestra de mi justicia”. (Isaías 41.10)

Por lo tanto, una mentalidad de crecimiento puede que como competencia no parezca novedosa pero sin duda nos puede hacer exclamar “Eureka” al hacer una profunda diferencia en la manera que liderazmos para ser saludables y eficaces.

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Sonreír nos ayuda a madurar

Casi nadie puede resistir el regalo de una sonrisa transparente. Cuando era adolescente, mi padre puso en mis manos un título popular escrito por Dale Carnegie llamado "Como ganar amigos". Una de las claves era aprender a sonreír aunque al principio se sintiera falso o forzado.

Es un hecho fisiológicamente confirmado que se necesitan tres veces más músculos para fruncir el ceño y hacer un gesto de enojo que para sonreír. Sin embargo, la mayor parte de la gente con quienes interactúo diariamente parece preferir la ruta de la amargura optando por explotar las arrugas y entrecejos.

Por ello, aún hoy no deja de sorprenderme, gratamente, el poder que conlleva sonreír saludablemente a otros, los conozca o no. Estamos rodeados de gente con rostros marcados por los surcos de la tensión y la ira. Con el entrecejo fruncido mastican un salud que nunca llega realmente a conectarse con el corazón para regalar una sincera sonrisa.

Debo confesar que tanto Tirios como Troyanos, Cristianos como Ateos viven a menudo con amargura como si vivir en este mundo pesara tanto como para escatimar un gesto amable y desinteresado, o regalar una sonrisa bondadosa.

¿Por que tanta gente vive vidas miserables y tristes a pesar de tantos regalos y bendiciones a su alcance? ¿Por que la gratitud ha sido sustituida por la queja y la crítica a todo y a todos constante? ¿Por que incluso los que conocen el amor y la misericordia incondicional de Dios parecen vivir como bautizados en vinagre?

LA SENDA DE LA SALUD Y LA PRODUCTIVIDAD

Una sonrisa puede abrir oportunidades para empezar a sanar el alma, pero, a menudo, optamos por cerrarnos a tal experiencia una veces por temor y otras por una falsa seguridad. En consecuencia, no nos arriesgamos en nuestras relaciones, vivimos solo para nosotros y somos indiferentes con el prójimo y lo que realmente tiene valor eterno. Ese es el camino a la madurez emocional y espiritual.

Una de las razones que explica este comportamiento es la insatisfacción fomentada por una cultura secular cuyos mensajes constantes apuntan a vivir superficialmente y sólo para obtener logros pasajeros. De hecho las emociones han sido secuestradas y atadas al carro del consumo adictivo.

He aprendido que ese no es el camino que debo o quiero tomar. Ser feliz y sonreír no depende de lo que posea o de mis circunstancias, tampoco de mis logros o popularidad. Igual que amar y perdonar, ser feliz es una decisión diaria a la cual me aboco apasionadamente. Cuando aprendo a sonreír como un ejercicio saludable, me voy liberando de la máscara que pretende ocultar mi vulnerabilidad. Sonreír se vuelve la respuesta automática a las interacciones con los demás. Al sonreír soy vulnerable, pero eso me fortaleza porque no dedicó mi energía a fingir. La verdadera hipocresía no esta en sonreír intencionalmente, sino en oculta mis inseguridad tras gestos amargos que me distancian de los demás.

Debemos evaluar con brutal honestidad, al inicio de cada día, que siempre tendremos dos opciones en la convivencia diaria: jugar de víctima o actuar asumiendo mi responsabilidad como humano y si soy creyente como hijo de Dios.

"Cuídense unos a otros, para que ninguno de ustedes deje de recibir la gracia de Dios. Tengan cuidado de que no brote ninguna raíz venenosa de amargura, la cual los trastorne a ustedes y envenene a muchos."-Hebreos 12:15

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Distracciones navegables

La distracción es un obstáculo enorme para mantenernos enfocados y priorizar con claridad en favor de lo realmente importante. Por ello, muchos optan por el camino cómodo de dejar a otros que cultiven una vida enfocada en lo importante y luego nos cuenten al respecto. Es la diferencia que separa al que lidera del que nada más es un seguidor.

La mayoría de la gente, a menudo, no permite que nadie le cuente el final de las películas, el sabor de la comida o como es irse de vacaciones a un lugar paradisíaco porque quieren experimentar todo esto de primera mano, no que se lo cuenten. Pero cuando se trata del propio liderazgo no parece importarles que sea de segunda mano.

Un hallazgo reciente en productividad revela que cada vez que nos distraemos de nuestro objetivo central nos toma hasta 15 minutos volver a enfocarnos. Ya se trate de nuestro grado de atención en una conferencia, conversación, lectura o tarea, las distracciones pueden ser nocivas cuando no se establecen intencionalmente, es decir cuando no las programamos.

PRIORIZAR PARA GANAR CLARIDAD EN EL ENFOQUE

En el coaching en liderazgo saludable y productivo uno de los temas recurrentes es descubrir cómo priorizar para ganar claridad y enfoque. Lo primero consiste claramente en identificar lo que es importante a diferencia de lo que es urgente, y lo que no lo es.  Luego someter a un análisis objetivo lo que tiene un impacto mayor y requiere un esfuerzo menor en nuestras prioridades o tareas importantes de acuerdo a los recursos disponibles.

Las distracciones se alimentan de nuestra falta de enfoque, por no priorizar lo realmente importante y no crear espacios entre tareas o proyectos para administrar temas urgentes y ser negligentes con lo que  reabastece nuestra alma.

Bajo estas premisas, deberíamos tener prioridades claras, enfocar nuestro tiempo y esfuerzo con sentido práctico a lo que si podemos completar en el corto, mediano y largo plazo buscando como norma el mayor impacto con el menor esfuerzo sin dejar de crear intencionalmente espacios para reabastecernos emocional y espiritualmente.

Este no es un proceso exento de intencionalidad, pero la motivación para hacerlo depende totalmente del interesado, que debe valorar bajo la facilitación de un coach profesional, lo que objetivamente le interesa más alcanzar.  El secreto para alcanzar metas, romper el estancamiento, o crear algo nuevo depende claramente del nivel de motivación personal para hacerlo.  Nadie cumple un sueño o completa un proyecto si no está comprometido integralmente y eso se nutre de su automotivación. 

Recuerde, además,  que la productividad siempre es mayor cuando intencionalmente creamos balance en nuestra agenda diaria. A menudo requerimos de un coach en nuestra esquina para descubrir cómo hacer cambios en nuestros hábitos para conquistarnos a nosotros mismos.

Hasta la próxima,

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc, CPLC, CSO

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Cinco buenas prácticas para mejorar la calidad de las decisiones que toma

Una responsabilidad ineludible de todo líder es tomar decisiones.  No tomar decisiones es una señal de fracaso de nuestro liderazgo. Aunque ello entraña un riesgo constante de fracaso, conforme tomamos una decisión tras otra mejora gradualmente la calidad y eficacia de estas se perfecciona y, por ende, aumenta nuestro desempeño como líderes y el del equipo que nos ha sido confiado. 

Pero ¿Cómo podemos aprender a tomar mejores decisiones cada día?

Hay por lo menos cinco maneras en que podemos mejorar en este importante aspecto de nuestro ejercicio como líderes saludables y productivos:

1. NO TOME DECISIONES CUANDO ESTE FATIGADO.

La fatiga por tomar decisiones se refiere al fenómeno que ocurre cuando la calidad de nuestras decisiones se degrada después de una larga serie de decisiones sucesivas. Cuando se enfrente a una decisión importante, tómela cuando esté más reabastecido en alma, espíritu y cuerpo, generalmente por la mañana (aunque los noctámbulos pueden tomar mejores decisiones por la noche).

Cuatro indicadores de que sus decisiones pueden estar siendo afectadas por su fatiga son las siguientes:

a)      a) Toma decisiones rápidas e impulsivas de las que luego te arrepientes. Esto sucede porque quiere sacar rápidamente una cosa más de tu plato y la decisión rápida parece resolver el problema. Sin embargo, el verdadero problema puede ser tomar la decisión demasiado rápido sin la información suficiente para tomar la mejor decisión.

b)      b) Retrasa innecesariamente las decisiones. Este es el contrapunto a la decisión impulsiva. Cuando nos cansamos mentalmente, podemos posponer fácilmente una decisión que debemos tomar ahora. A veces movía un correo electrónico a otra carpeta que aún requería una decisión de mi parte que podría haber tomado fácilmente en ese momento. Al hacerlo, de hecho, dupliqué el tiempo que dediqué a tomar la decisión porque todavía tenía que leer el correo electrónico nuevamente para tomar la decisión. Al hacerlo, consumí dos trozos de tiempo y dos trozos de energía mental.

c)      c) Envía correos electrónicos irreflexivos y concisos. Probablemente recibe muchos correos electrónicos cada día, de los cuales no pocos requieren una decisión de su parte en algún nivel. Se ha descubierto que cuando debe tomar varias decisiones durante el día, hacia el final los líderes no piensan con tanta claridad antes de enviar un correo electrónico.

d)      d) Se molesta cuando alguien le pide que tome una decisión. Cuando esto sucede, pensamos. “¡Genial, tengo que tomar una decisión más por otra persona!” El término agotamiento del ego se refiere a la idea de que el autocontrol disminuye con el tiempo cuando ya hemos ejercido mucho autocontrol. Hacia el final del día o de la semana, cuando un líder ha tenido que tomar demasiadas decisiones, puede perder la calma más fácilmente, perder el control o decir cosas que no debería.

2. DUERMA LO SUFICIENTE.

El Centro para el Control de Enfermedades y Prevención de los EE. UU. reportó solo en 2013 que el 35% de los adultos de entre 25 y 65 años informaron que se quedaron dormidos involuntariamente durante el mes anterior. Y el mismo porcentaje informó que duermen menos de 7 horas cada noche, aunque los expertos en sueño recomiendan que durmamos entre 7 y 9 horas cada noche. Cuando no dormimos lo suficiente, esto es lo que sucede.

• Nuestra atención, estado de alerta y velocidad de respuesta mental disminuyen.

• La creatividad se debilita.

• La Dirección ejecutiva de nuestro cerebro (la corteza prefrontal), responsable de funciones ejecutivas como la planificación, el control emocional, la toma de decisiones y el pensamiento abstracto, se ve comprometido.

Si a veces simplemente no puede dormir lo suficiente, tome una siesta corta de 10 a 20 minutos para mejorar su estado de alerta y la calidad de sus decisiones.

3. PRACTIQUE LA METACOGNICIÓN.

Metacognición es una palabra elegante para “pensar sobre tu pensamiento”. A menudo quedamos atrapados en un modo de pensamiento automático. Y como nuestro cerebro tiene cinco veces más circuitos negativos que positivos, el pensamiento suele volverse negativo. Se llama sesgo de negatividad.

Entonces, practique hacer una pausa durante el día para preguntarse: "¿En qué estoy pensando ahora?" Esta disciplina puede ayudarle a evitar el desperdicio de energía mental en pensamientos no rentables. El apóstol Pablo nos aconseja hacer esto en Filipenses 4.8.

4. RECONOZCA COMO LAS EMOCIONES AFECTAN SUS DECISIONES.

Durante años asumimos que las grandes decisiones se basaban únicamente en la lógica. Es decir, un buen líder, después de procesar mentalmente los méritos de una decisión, llegaría a la mejor decisión principalmente a través de un proceso de pensamiento lógico. Sin embargo, los científicos ahora están aprendiendo que las emociones juegan un papel mucho más importante en la toma de decisiones de lo que se pensaba anteriormente.

El neurocientífico Antonio Damasio encontró problemas en la toma de decisiones en personas que tenían lesiones cerebrales en sus centros emocionales. Por lo tanto, tener en cuenta cómo se siente acerca de una decisión podría ayudarle a tomar una mejor.

5. RECONOZCA COMO EL ESTRÉS DISMINUYE EN EL LARGO PLAZO LA BUENA TOMA DE DECISIONES.

Dios creó nuestros cuerpos con la capacidad de responder al peligro. Se llama respuesta al estrés y está influenciada en gran medida por la hormona del estrés, el cortisol. Sin embargo, el estrés a largo plazo en realidad reduce las células cerebrales en nuestros centros de memoria. Y fortalece las células cerebrales en nuestros centros de lucha y huida, lo que a su vez debilita el CEO de nuestro cerebro que guía el proceso de toma de decisiones. Por lo tanto, si ha estado estresado durante mucho tiempo, quizás le convenga posponer cualquier decisión importante hasta que su estrés disminuya.

A modo de reflexión final, usted puede sumar a cada una de estas cinco formas de mejorar la calidad de las decisiones que toma, una lista de buenas prácticas que ha venido adoptando a lo largo de su vida como líder y que han redituado positivamente en decisiones sabias y certeras.

Hasta pronto,

Juan Carlos Flores Zúñiga

COACHING EN TRANSICIONES