miércoles, 29 de octubre de 2025

Cuando dar generosamente se vuelve tóxico

Los beneficios de la generosidad para la salud mental están bien documentados. Las investigaciones han demostrado que brindar un servicio o ayuda a los demás nos hace más felices y saludables, e incluso puede estimular la generosidad de quienes nos rodean.

Cuando donamos, por ejemplo, estamos menos aislados y más conectados con nuestras comunidades, y personas en particular, y con cuestiones más importantes que nosotros mismos.

La generosidad puede realmente resultar en una mayor alegría y una vida más significativa. Sin embargo, hay aspectos negativos y hasta tóxicos derivados de ejercer una generosidad sin límites tanto para quien da como para quien recibe.

Aunque el acto de dar generosamente representa un valor indispensable para la sana convivencia, la salud mental y el equilibrio espiritual puede generar resentimiento, ira, decepción y culpa, tanto en el que da como en quien recibe.

Esta puede ser la razón por la que algunos estudios han descubierto que dar puede estar asociado con resultados negativos, como sentirse abrumado o agobiado por los problemas de los demás, o sentirse frustrado, en particular cuando hay poca reciprocidad en tales interacciones (Brown, 2003; Konrath y Brown, 2013)

En un reciente artículo de Gal Zauberman, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale, se abordó esta cuestión investigando la forma en que las personas en un nivel socioeconómico restrictivo juzgan la generosidad de otros más pudientes expresada por ayudas, servicios o donaciones cuando se las establece en el contexto de ingresos específicos.

Junto con Jonathan Berman, de la London Business School, Amit Bhattacharjee, de INSEAD, y Deborah Small, de Wharton, Zauberman demuestra que las personas, independientemente de sus ingresos, se liberan de las responsabilidades éticas de la donación caritativa o el acto de generosidad al mirar más arriba en la cadena económica, a aquellos que ganan más.

“Las personas creen que ellas mismas, así como las personas con ingresos más bajos, están en gran medida exentas de la obligación de dar o donar a la caridad, pero que las personas con ingresos más altos deberían donar significativamente más de lo que ellas mismas creen que deberían”, escriben los investigadores.

“Por lo tanto, independientemente de cuánto ganen actualmente, las personas constantemente ‘pasan la pelota’ a otras personas con ingresos más altos… quienes a su vez ‘pasan la pelota’ a otras personas con ingresos aún más altos”, concluye el estudio.

Tras estos hallazgos saltan a la vista dos potenciales aplicaciones: Primero, cuando damos a una persona o personas con menores ingresos económicos a los nuestros, ellos esperaran que contribuyamos más de lo que en realidad podemos y más frecuentemente. Una segunda aplicación, es que los que reciben tienden a no sentir ningún deber ético de retribuir o corresponder con gratitud, por ejemplo, si son los receptores de tal acto de generosidad.

PROCESO DISFUNCIONAL

Las aplicaciones anteriores permite aproximar una respuesta a la pregunta que algunos nos hacemos frecuentemente como personas y líderes: ¿Por qué la gente no reconoce lo que haces por ellos con gratitud?

Visualicemos esto mediante el siguiente modelo del proceso gradual de esta disfunción:

La primera vez que haces algo por alguien puedes ciertamente generar gratitud en la otra persona. Pero a partir de la segunda vez que lo haces o das a alguien esto genera anticipación, es decir la persona espera que el acto de generosidad se repita nuevamente.

No obstante, la tercera vez que das, aunque sea con sinceridad y sin tratar de controlar o lucirte, en quien recibe ya has generado expectación. La persona espera seguir recibiendo con frecuencia lo que le diste.

Y aquí empiezan los problemas más serios con lo que se llama “derecho”, es decir que quien recibe siente que merece lo que le estás dando y quiere seguir recibiéndolo.

Si continuamos por esta ruta, la quinta vez que lo hacemos, aun con las mejores intenciones, contribuimos a desarrollar una adicción. La persona que recibe siente que ya no puede vivir bien sin lo que le das. Se ha vuelto adicta y espera seguir siendo mimada. La sexta vez quien da notara con transparencia que ya no hay reciprocidad, que no se recibe nada a cambio, ni las gracias, y esto lo lleva a reaccionar dejando de dar.

Hemos malcriado a un ser humano, creado nuestro propio "Frankenstein" que responde y nos sigue, a todas partes, con resentimiento porque le hemos negado lo que tanto necesita materialmente por lo que termina odiándonos porque dejamos de darle lo que le haciamos creer que merecía.

Es claro que, si usamos nuestra generosidad para controlar a personas o entidades, para mejorar nuestra imagen pública, o esperando lealtad o algo más, esto provocara a menudo respuestas tóxicas o desagradecidas.  Pero, también podemos recibir un retorno negativo de quien recibe, aunque nuestras intenciones sean sanas e incondicionales.

CÓMO PONER LÍMITES

No olvidemos que somos seres humanos imperfectos. Nadie se acerca a la estatura Madre Teresa de Calcuta y menos a la Jesucristo en materia de generosidad incondicional y extravagante, pero es posible dar generosamente a quienes lo necesitan sin provocar disfunciones relacionales.

Esto es posible lograrlo poniendo intencionalmente límites saludables y respetando el principio de que dar generosamente es positivo y mejora nuestra humanidad, particularmente la calidad de nuestro liderazgo.

La Biblia nos anima a dar de lo que tenemos de forma voluntaria y con el motivo correcto. Cuando lo hacemos, no solo se beneficia la persona que recibe, sino también nosotros (Proverbios 11:25; Lucas 6:38). Jesús dijo: “Hay más felicidad en dar que en recibir” (Hechos 20:35).

Pero también nos enseña con sabiduría a dar correctamente, esto es: Debemos dar con alegría, según nuestras posibilidades. “Cada uno debe dar según lo que haya decidido en su corazón, no de mala gana ni por obligación, porque Dios ama al que da con alegría." 2 Corintios 9:7

Pero un límite fundamental a la hora de dar es que seamos intencionales al dar siempre en secreto, sin buscar proyectarnos bajo una luz más positiva.  La Biblia nos enseña que la verdadera generosidad se ejercita en secreto y sin esperar nada a cambio. 

De hecho, Mateo 6:3-4 nos recuerda que no debemos hacer alarde ni buscar reconocimiento público cuando damos; pero más importante aún que cuando demos a otro en necesidad no sepa nuestra mano izquierda lo que hacemos con la derecha.

No dejemos de dar generosamente de acuerdo a nuestras posibilidades pero pongamos un alto a las disfunciones que creamos en el presente con nuestra manera de hacerlo poniendo límites como los ya señalados.

Le aseguró que no volverá a arrepentirse de dar.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

viernes, 3 de octubre de 2025

Proteja el alma de su gente desde el viernes

Una lección de vida en el ámbito laboral que nunca olvido es que lo que uno hace el viernes, especialmente desde una posición de autoridad, impacta la vida de quienes laboran a nuestro lado de maneras inimaginables y cómo reabastecemos integralmente nuestro ser. He tenido jefes de todo tipo, pero si pudiera dividirlos lo haría en dos grupos: Los que tiene inteligencia emocional y los que no.

Verán, un típico jefe sin inteligencia emocional suele ser profundamente inseguro e infeliz por lo que suele llamar la atención, criticar o atacar a un subordinado el viernes antes de terminar la jornada. Esto hará que la persona afectada pase un miserable fin de semana. 

No obstante, los jefes inteligentes y sensibles usan el viernes para motivar y estimular a la gente a descansar y prepararse para una próxima semana productiva. Tienen claro que todo ser humano necesita reabastecer su alma: mente, cuerpo y espíritu durante el fin de semana.

Por ello, como líder de mi equipo nunca discuto, critico, juzgo o confrontó a nadie los viernes. Me parece que es lo correcto, ya que nuestras palabras y actos construyen mundos o los destruyen.

Prefiero mil veces guardarme una queja o una molestia con un subalterno y esperar a estar tranquilo para actuar con sabiduría y para edificación. Por eso, tampoco contesto correos, ni llamadas telefónicas de trabajo después de las 4 pm y menos los fines de semana.

SEA INTENCIONAL AL ESTABLECER LÍMITES

Necesitamos intencionalmente establecer límites saludables entre nuestro trabajo secular, y nuestra vida familiar. La meta es no vivir de forma compartimentalizada. Tengamos en cuenta que la salud emocional, espiritual, mental y física resulta solo del balance, y este no existe en las interacciones humanas a menos que se establezca y proteja intencionalmente cada día.

La vida compartimentalizada, en cambio,  se refiere a la respuesta psicológica subconsciente o mecanismo de defensa que usamos para evitar disonancias cognitivas, o incomodidad mental y ansiedad causada por tratar de convivir con valores, emociones, creencias en conflicto en nuestro interior. El resultado es la compartimentalización de nuestras emociones, pensamientos, y conductas mediante estancos cerrados que producen eventualmente fracturas en nuestros comportamientos.

Una persona saludable emocional y espiritualmente busca el balance y no se siente culpable por establecer límites saludables entre su trabajo y su vida personal e interior. Cuando no lo hacemos caemos en la defensividad y proyectamos comportamientos conflictivos.

Coincido en que la vida secular y espiritual no deben ser compartimentalizadas, pero para lograrlo debemos desarrollar disciplinas espirituales que nos permitan dar el mejor tiempo a Dios durante el día para obtener la inteligencia, gracia y sabiduría que nos falta.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

viernes, 5 de septiembre de 2025

LA CLAVE DE LA AUTORREGULACIÓN: Cómo aumentar su inteligencia emocional (IE)

Es cierto que muchos líderes son más conscientes, hoy en día, de la importancia de la inteligencia emocional en todos los ámbitos, pero a menudo esta conciencia no se traduce en la aplicación de las habilidades blandas relacionadas con ella, en particular la autorregulación emocional.

La autorregulación es un componente clave de la inteligencia emocional (IE). No obstante, contribuye decisivamente en el manejo de las emociones y las reacciones, y mejora la inteligencia emocional.

De hecho, la autorregulación, o autogestión, es la clave de nuestra capacidad para gestionar el cambio y las situaciones estresantes. Como señala el autor Stephen Covey usted y yo tenemos capacidad de respuesta: la capacidad de elegir nuestra respuesta a cualquier situación o persona.

Por ello, gestionar las emociones permite tomar decisiones adecuadas para responder eficazmente a nuestro entorno y no reaccionar con las emociones impulsivas.

RELACIÓN DE AUTORREGULACIÓN CON LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional consta de cuatro capacidades básicas o dominios, a saber:

             Conciencia de sí mismo

             Autorregulación (este artículo)

             Conciencia social

             Gestión de relaciones

Este artículo se centra en la autorregulación: la capacidad de elegir cómo pensamos, cómo nos sentimos y las acciones que tomamos. Este es el segundo de los dominios de la inteligencia emocional propuestos por Daniel Goleman

¿QUÉ ES LA AUTORREGULACIÓN?

La autorregulación consiste principalmente en ser capaz de controlar nuestras emociones y respuestas a situaciones y a otras personas.

Pero también se trata de sentir emociones positivas y expresar emociones positivas a los demás.

Algunas de las habilidades (también conocidas como competencias) que forman parte de la autogestión son:

  • Control emocional: controlar las emociones impulsivas.
  • Confiabilidad: ser honesto y actuar de acuerdo con sus valores.
  • Flexibilidad: ser capaz de adaptarse y trabajar con diferentes personas en diferentes situaciones.
  • Optimismo: la capacidad de ver oportunidades en situaciones y lo bueno en otras personas.
  • Logro: desarrollar su desempeño para alcanzar sus propios estándares de excelencia.
  • Iniciativa: actuar cuando sea necesario.


CÓMO CONTROLAR LAS EMOCIONES NEGATIVAS

A veces está bien dejar que las emociones nos controlen, especialmente cuando se trata de emociones positivas.

Su entusiasmo y alegría por aprobar un examen o lograr un objetivo para el mes son expresiones apropiadas de emoción. Pero no es bueno ser controlado por emociones negativas como la ira, el miedo o la frustración.

La inteligencia emocional sugiere que es importante ser consciente de todas nuestras emociones. Cuando somos conscientes podemos elegir cómo reaccionar y expresar nuestros sentimientos.

La autorregulación consiste entonces en utilizar la autoconciencia para mantener bajo control las reacciones negativas.

Intenta lo siguiente:

  • Enumere las cosas que le causan una reacción emocional impulsiva, las cosas que a veces lo hacen "perder el control", por ejemplo, "Me enojo mucho cuando...".
  • Escriba una estrategia para cada uno de estos que pueda usar para evitar perder el autocontrol en el futuro, por ejemplo, "Cuando me doy cuenta de que estoy enojado, puedo detenerme, respirar profundamente, dar un paseo corto y luego regresar".

¿Te gustaría un malvavisco... ahora?

Mi sensación personal es que es mejor dejar los malvaviscos en el paquete; no están en mi lista de dulces favoritos.

Pero...si te ofrecieran un malvavisco, ¿lo tomarías?

Daniel Goleman ha compartido sobre el experimento del malvavisco en sus libros “Inteligencia emocional” y “Trabajar con inteligencia emocional” para demostrar la importancia que puede tener el control de los impulsos a lo largo de la vida.

En el experimento, iniciado en la década de 1960, a un grupo de niños de cuatro años se les ofreció un malvavisco para comer de inmediato, o dos malvaviscos si podían esperar hasta que regresara el responsable del experimento.

Algunos niños no pudieron resistirse e impulsivamente se comieron de inmediato el malvavisco, mientras que otros pudieron esperar de 15 a 20 minutos y les dieron dos malvaviscos.

Cuando los niños se les dio un seguimiento, por parte de los investigadores, como adultos jóvenes, se observaron claras diferencias entre los dos grupos.

De esta manera, se demostró que los niños que esperaban el segundo malvavisco eran más hábiles intelectualmente, más responsables, confiables y más atentos como adultos que el grupo que no pudo resistir el malvavisco. Formaron mejores relaciones y demostraron un mejor autocontrol en situaciones frustrantes.

De hecho, aquellos que comieron el primer malvavisco cuando eran niños tendían a distraerse más fácilmente y eran menos confiables cuando eran adultos.  Tenían habilidades intelectuales más bajas y luchaban por controlar las emociones durante el estrés. Continuaron reaccionando impulsivamente a las situaciones y no pudieron retrasar la gratificación para alcanzar sus metas.

Daniel Goleman cree que este experimento demuestra que aprender a controlar nuestros impulsos conduce a un mayor éxito en la vida. Hay costos personales y laborales negativos asociados con las reacciones impulsivas y emocionales 

Los críticos de este experimento dicen que los resultados pueden ser diferentes si a los niños se les ofrecieran dulces más agradables (y estoy de acuerdo, ¡pero solo porque realmente no me gustan los malvaviscos!).

MANEJANDO LAS EMOCIONES

Puedes mejorar tu autorregulación. La siguientes son algunas sugerencias basadas en la experiencia:

  • Sea más consciente de sus emociones (autoconciencia) y de cómo reacciona ante ellas.
  • Si las personas son críticas, averigüe cómo lo que dicen puede ser constructivo y útil para usted.
  • Tómese un descanso: aléjese de una situación difícil por un corto tiempo y haga algo de ejercicio, beba agua o respire profundamente.
  • La autohipnosis es una forma valiosa de aprender a controlar sus emociones. Puede contratar o descargar sesiones en línea de profesionales de autohipnosis sobre el control de las emociones y la mejora del control de los impulsos.
  • Tómese un tiempo para pensar en las situaciones y sus emociones. Piense en formas en las que podría cambiar lo que hace o la forma en que reacciona.
  • Plante nuevos pensamientos: cuando haya identificado emociones y reacciones que no son útiles, reemplácelas por otras nuevas que sean más positivas. Luego trabaje duro y póngalas en práctica. 

LAS EMOCIONES SON INFECCIOSAS

Sus emociones y estados de ánimo afectan su capacidad de autocontrol. Las emociones y los estados de ánimo afectan cómo se siente consigo mismo...

...e influyen en otras personas.

¿Alguna vez has notado el efecto que tienen en usted las personas felices y positivas? Lo mismo ocurre con las personas de mal humor.  Es casi como si el estado de ánimo fuera contagioso.

Todo el mundo experimenta emociones negativas de vez en cuando. Manejar sus emociones no significa encubrirlas y bloquearlas.

Lo que sí significa es tomar conciencia de las emociones hasta el punto de poder elegir la mejor manera de reaccionar adecuadamente en una situación.

Date tiempo para pensar en las emociones y elegir una respuesta, en lugar de reaccionar impulsivamente a la emoción.

Manejo de la comunicación no verbal

Un aspecto importante de la autorregulación es reconocer las formas en que las emociones se pueden comunicar de forma no verbal.

La comunicación no verbal también se conoce como "lenguaje corporal" y puede comunicar la forma en que te sientes con tanta fuerza, si no más, que las palabras que usas.

Intenta lo siguiente:

  • Pregúntale a un amigo cercano sobre algo interesante que le haya sucedido. Mientras le comparte, comienza a actuar aburrido (mirar hacia afuera, mirar hacia otro lado, tararear para ti mismo...). 
  • Comente luego cómo fue la experiencia para ambos.

La comunicación no verbal transmite emociones y actitudes hacia los demás de manera más efectiva que las palabras, pero puede ser confusa.

CÓMO MANEJAR EL ESTRÉS

Una habilidad importante de la autorregulación es manejar el efecto del estrés en su vida.

Un consejo puntual...

Un poco de estrés es positivo y nos motiva. El estrés positivo se llama Eustrés.

Pero... demasiado estrés puede tener una influencia negativa y puede resultar en depresión y problemas de salud.

Si se siente estresado, es muy difícil manejar sus emociones de manera efectiva.

Para controlar el estrés negativo sugiero los siguientes ejercicios y disciplinas diarias:

  • Alimentese con comidas y bebidas saludables
  • Use la autohipnosis para reducir el estrés y mantener la calma
  • Hacer ejercicio con frecuencia
  • Duerma de 7 a 8 horas por noche
  • Haga tiempo para divertirse fuera del trabajo.
  • Riase más a menudo
  • Pase tiempo a solas
  • Maneje el balance de su vida laboral para ayudarle a manejar el estrés.

A George Bernard Shaw se le atribuye haber dicho: “La vida no se trata de encontrarse a uno mismo. La vida es sobre crearte a ti mismo".

Manejar sus respuestas y emociones impulsivas es una parte esencial de la creación de uno mismo. Esta es la clave de la autorregulación.

Elegir cómo piensas, cómo te sientes y las acciones que tomas cambiará tu experiencia de vida y la forma en que otros te experimentan.

Hasta la próxima,

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc, CPLC, CSO

COACHING EN TRANSICIONES

sábado, 16 de agosto de 2025

Evalúe en 360 grados la eficacia de su liderazgo

Es claro que lo que no se mide no avanza, pero lo que se mide íntegramente produce un cuadro incompleto e inexacto de la realidad en el equipo humano que lideramos diariamente. Por lo tanto, una evaluación eficaz de nuestros líderes demanda una herramienta de 360 grados que identifica cuando saludables y productivos estamos siendo.

En mi función de líder y coach certificado en liderazgo he encontrado que la evaluación de 360 grados es la que más me ha ayudado a crecer y mejorar continuamente.  

Metodológicamente, la evaluación de 360 ​​grados acopia las opiniones de los compañeros de equipo de trabajo, el supervisor, los subordinados y otras personas involucradas en el liderazgo.

De las evaluaciones que me han hecho, algunas han sido más extensas y complicadas que otras, pero hay una particularmente amigable y valiosa en su aplicación que recomiendo a mis clientes ejecutivos y grupos de líderes en coaching. Se trata de la “evaluación simple de 360 grados”.

Este tipo de evaluación simple facilita el enfoque del personal o equipo de trabajo para mejorar continuamente en una, dos y hasta tres áreas de sus respectivas competencias.

La última vez que aplicamos la prueba a nuestro equipo descubrí que debía mejorar la calidad mi comunicación con otros líderes aumentando mi empatía. Así que conforme me comunicaba con otros me hacía internamente una pregunta durante el intercambio: "¿Me sentiría amado en este momento con la forma en que me estoy comunicando?".

Los que me conocen saben que tengo una tendencia hacia las tareas y me gusta cumplir con eficacia lo que me propongo hacer, por lo que esta evaluación me ha permitido ser más intencional en mi comunicación para tender puentes, en lugar de levantar muros con otras personas.

EVALUACIÓN 360 EN DETALLE

La evaluación simple de 360 grados consiste de siete pasos que se explican a continuación:

1. Pedimos a cada líder de equipo o área que me de los nombres de algunos de sus líderes de quienes les gustaría recibir aportes constructivos.

2. Compilamos esta lista y agrego algunas personas más.

3. Enviamos tres preguntas a cada una de estas personas y les pedimos que respondan honestamente las preguntas.

4. Protegemos el anonimato al enviar las respuestas a un líder que no forma parte del equipo o personal y que compila las respuestas.

5. Un líder veterano de nuestro equipo y yo recopilamos los temas de las respuestas. Además, seleccionamos cualquier comentario hiriente o que no agregue valor relacional al crecimiento del liderazgo.

6. Me reúno con cada líder de y comparto los temas que descubrimos (generalmente 1-3 áreas en las que podemos enfocarnos para mejorar).

7. Luego, cada líder selecciona a 2 personas en su órbita de trabajo con quienes compartirá sus áreas de crecimiento y pedirá rendición de cuentas regular.

FRUTOS DE MEJORA

Este proceso permite abordar las áreas de crecimiento de manera positiva y proactiva.  Pero, requiere un seguimiento personalizado que empieza con un correo electrónico que envío como coordinador o líder principal a cada una de las personas en el equipo a quienes pedimos que nos evaluaran.

El siguiente es un ejemplo del correo electrónico que se puede adaptar y enviar:

Estimado ________,(nombre)

Como parte de nuestro proceso de revisión anual, recopilamos información sobre el potencial y el desempeño de los líderes de equipos integrados por nuestro personal. Usted es uno de varios elegidos por el líder que está siendo evaluado por mí.

¿Podría ayudarnos contestando con comentarios honestos, con sinceridad y amor, a las preguntas a continuación?

Las respuestas que dé no se presentarán textualmente al líder evaluado, que no sabrá quién hizo los comentarios específicos. Las respuestas se mantendrán anónimas. Después de que se reciban las respuestas (alrededor de seis encuestados por líder), uno de nuestros directivos y yo las agruparemos en temas. Luego realizaré la revisión anual con ese líder junto con una autoevaluación que cada líder se hará a sí mismo.

Queremos servir a nuestra iglesia con lo mejor de nosotros. También participaré haciendo que los líderes y directivos respondan anónimamente las mismas preguntas sobre mí.

Aquí están las preguntas:

• ¿Qué va bien bajo el liderazgo de _________? (Nombre)

• ¿Qué no va bien bajo el liderazgo de ____________?

• ¿Qué falta bajo el liderazgo de ___________?

Remita sus respuestas a la dirección de correo electrónico _____________dentro de los próximos cinco días.

__________ (el líder objetivo) los recibirá y eliminará su nombre para mantener la información totalmente anónima.

La evaluación y la retroalimentación saludables pueden convertirse en una herramienta poderosa para mejorar la salud y productividad del liderazgo en la organización. Le animo a familiarizarse con una evaluación simple de 360 grados y aplicarse a usted, sus líderes, y equipos de trabajo o personal.

Es normal sentir aprehensión y hasta temor cuando realice la evaluación, pero si la aplica bien, usted y su liderazgo crecerá continuamente como resultado de la experiencia.

Hasta la próxima,

M.A., Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

viernes, 18 de julio de 2025

El arte de no hablar

El coaching en el liderazgo, tanto secular como espiritual, es el arte de ayudar a quienes sirven con visión y convicción a cambiar creyendo en ellos mismos incondicionalmente, pero el requisito clave es dominar el arte de escuchar atentamente.

Un ejemplo, puede ilustrar está declaración. Carlos, un líder que participa en una de nuestras redes de coaching, tiene demasiados asuntos en su agenda. Experimenta problemas, a menudo, cumpliendo sus compromisos, por lo que es un servidor que siempre llega tarde y no honra sus obligaciones financieras con puntualidad, no obstante, su vida es la de un malabarista con demandas contradictorias y promesas a medio cumplir.

Como su coach en liderazgo, el cambio en la agenda que podría hacer la mayor diferencia en su vida es muy obvia: Carlos necesita tomar control de su vida. Pero él no lo ve de la misma manera. ¿Qué haces como su coach? Como rima una vieja canción, “¿Cómo solucionas un problema como el de Carlos?”

En lugar de decirles que hacer, los escuchas y haces preguntas, porque tú crees en esa persona y su habilidad para hacer los cambios que necesitan. En otras palabras, empiezas a practicar el arte de no hablar, de no dirigir, de decir lo que piensas o dar soluciones. Esto significa que debes darle espacio, soltarlo, y dejar que Carlos escoja en qué punto ciego o problema quiere trabajar. Esa es la respuesta sencilla.

COMO DAR ESPACIO

Pero dar espacio a Carlos dejando a un lado un punto ciego obvio para trabajar en algo mas es un concepto opuesto al sentido común. Cuando escuchan esto por primera vez, la gente suele levantar un millón de objeciones prácticas.

La discusión usualmente hierve hasta producir una pregunta como la siguiente: -“Si veo a mi cliente hacer algo equivocado, ¿No tengo la obligación de decir algo al respecto?”

Así es como respondo. Haga una pausa un momento para ponderar realmente la siguiente pregunta, y responder con un número: -¿Cuántas cosas ven personas cercanas a usted ahora mismo que son equivocadas en su vida o que no satisfacen los estándares en los que cree? 

Como dice el dicho, ¡he aquí un hueco sin fondo! El abismo entre el estándar de lo que es saludable y su realidad es más grande que el Universo.

Si viéramos una verdadera imagen de lo que es ser una persona sana y moral, literalmente podría matarnos. A pesar de todo nuestro infinito número de defectos, ¿De cuántos explícitamente debes ocuparte ahora mismo?

Mi experiencia es que me bastarían los dedos de una mano para contar el número de esas cosas que debo cambiar prioritariamente. De todo lo que personas maduras que respeto ven en mí que necesita cambio, ellos por lo general pueden revelarme solo una cuantas a la vez.

Aplicado al coaching, varios expertos coincidimos en llamar a este principio: Veo/Digo: Solo porque veo algo no significa que se supone que lo diga.

Ver un problema en la vida de un líder en una de nuestras organizaciones no me hace responsable de tratarlo o señalarlo.

En cualquier momento, otros ven muchas cosas equivocadas en mi, pero si les importo realmente me piden que cambie solo unas cuantas a la vez. Por lo tanto, necesito comprender que cosas a nivel conciente están hablando a la vida de mi cliente y limitar mi agenda a hacerla calzar con lo que es correcto y apropiado éticamente en ese momento particular. Soy solo responsable de decir las cosas que mi cliente acepta escuchar.

Así que, usted no es responsable de hablar de todo lo que usted ve o discierne en otros. Su mandato es solo tratar lo que específicamente como coach su cliente acepta que se trate.

Aceptar este principio lo libera para dar espacio, amar a sus clientes y creer en ellos incondicionalmente. Ese aspecto de soltar la responsabilidad que siento por otros es una parte fundamental de la grandeza de la relación de coaching.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc, CPLC, CSO

COACHING EN TRANSICIONES

martes, 8 de julio de 2025

LLUVIA DE IDEAS: Cómo revitalizar una técnica que empodera a los equipos de trabajo

Es un estándar aceptado en los equipos de trabajo de las organizaciones, lucrativas o no, que una de las mejores maneras de encontrar soluciones creativas a los problemas es mediante la técnica de la lluvia de ideas (brainstorming). 

Sin embargo, desde que fue desarrollada por el innovador publicista estadounidense, Alex Faickney Osborn en la década del cuarenta del siglo pasado cuando servía en la firma BBDO, dicha herramienta ha venido en decadencia debido a los estilos de liderazgo autoritarios dominantes en muchos entornos laborales.

Hace unas semanas, mientras participaba en un curso de emprendedurismo e innovación, uno de los expositores criticaba la lluvia de ideas por ser un recurso clisé en los grupos de trabajo que buscan soluciones creativas.  Aseguraba, que como herramienta había sido distorsionada por líderes y facilitadores incompetentes. No pude, estar más de acuerdo.  Pero dada su resiliente popularidad ocho décadas después sugería buscar otros modelos.  Si algo no sabe usarse bien, mejor desecharlo parecía ser su posición.

Sobre lo último, estoy en completo desacuerdo.  Hay dos reglas claves en la obra clave de Osborn “Su poder creativo” publicada en 1948 que nunca deben ignorarse para que la lluvia de ideas sea creativa y eficaz.  Primero, generar tantas ideas como sea posible y segundo, no criticar las ideas que emergen.  La premisa básica subyacente es que las personas no están dispuestas a compartir sus ideas ante colaboradores o socios si van a ser criticadas.  Siempre he respetado esta regla cuando organizamos reuniones de equipo. 

Sin embargo, numerosos estudios en los últimos años han criticado la lluvia de ideas cuando su implementación va acompañada, a menudo, de reglas estandarizadas que generan al final menos ideas que los individuos


Según el investigador Jonah Lehrer en su conocida obra “Pensamiento Grupal” (Groupthink, 2012) cuando se plantea el mismo problema a individuos generan constantemente más soluciones posibles a un problema que los grupos.  En otras palabras, con el tiempo los miembros de grupos alcanzan un grado de conformidad tácita por lo que “la lluvia de ideas” no produce soluciones creativas importantes.

El problema no es la lluvia de ideas sino la zona de comodidad en que caen casi todos los grupos, con el tiempo, fomentando un pensamiento colectivo homogeneizador.  No obstante, investigadores en años recientes han propuesto estrategias para romper con la conformidad del pensamiento grupal y aprovechar la herramienta de la lluvia de ideas.

Con los años he identificado cinco problemas principales con el pensamiento grupal que reprimen el proceso para encontrar soluciones creativas mediante la técnica de la lluvia de ideas. En esta oportunidad, tras enunciar cada problema, propongo con base en mi experiencia y las investigaciones más recientes, soluciones que han demostrado su eficacia para liberar el poder de esta poderosa herramienta creativa.

PROBLEMA No 1

Desalentar la disidencia. No se permite a nadie debatir o criticar una idea en una sesión de lluvia de ideas.

SOLUCIÓN: Fomentar el debate amistoso y la crítica sana. Sin embargo, establezca reglas de antemano, como no atacar personalmente a las personas, aclarar antes de criticar, usar frases como si tuviera una opinión diferente, etc.

PROBLEMA No 2

Hacer del grupo un club masculino o femenino.

SOLUCIÓN: incluir un balance adecuado de hombres y mujeres, porque, en general, estas últimas tienen mayores habilidades de empatía e inteligencia emocional y pueden ofrecer perspectivas únicas.

PROBLEMA No 3

Solo incluir su MAS (Mejores Amigos por Siempre).

SOLUCIÓN:  Incluya en su equipo de lluvia de ideas tanto personas con relaciones duraderas como novatos. Un estudio encontró que los equipos creativos detrás de los musicales de Broadway más exitosos incluían personas que se conocían desde hace mucho tiempo y novatos.

PROBLEMA No 4

Si usted es el líder, comunica sus puntos de vista al comienzo de su sesión de lluvia de ideas.

SOLUCIÓN: Si está facilitando la sesión, sea lo más neutral posible porque de lo contrario puede impedir que algunas personas compartan una buena idea porque temen entrar en conflicto con la suya. Y a la mayoría de la gente no le gusta estar en desacuerdo con su líder.

PROBLEMA No 5

Hacer de la sesión de lluvia de ideas una experiencia seria, lineal y lógica.

SOLUCIÓNHaga que la sesión sea divertida, original y lo más libre de reglas posible. Fomente la generación de ideas individuales, las ideas contrarias a la intuición y la distracción de la mente. Divagar la mente a menudo produce algunas de nuestras mayores percepciones.

Una lección imperecedera es aceptar con humildad que hay innovaciones que funcionan cuando se comprenden y adoptan con inteligencia y sensibilidad. No necesitamos abandonar una herramienta cuando da resultados, sino preguntarnos si funciona o no, y que responsabilidad nos cabe para que no sea eficaz.

Innovar no es cambiar de yegua a medio río, sino examinar, revitalizar y encontrar nuevas formas de aplicar lo que ya funciona con eficacia.

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

sábado, 31 de mayo de 2025

Cómo encontrar equilibrio como líder en un mundo afanado

La mayoría de los líderes que aman servir sobreviven angustiosamente atrapados en la paradoja de encontrar balance en su vida personal y espiritual al tiempo que se comportan como servidores multitareas (multi-tasking) en el área vocacional que han elegido.

¿Es posible superar esta paradoja? ¿Cómo logro tener la mejor calidad de tiempo quietamente, en lugar de ser solo una persona  atareada y consumida por el servicio? ¿Necesito ser multitareas para considerarme productivo en aquello a lo que he sido llamado?

Tras veinte años entrenando y brindando coaching a  líderes principales de habla hispana debo confesar que a menudo me he encontrado como usted en los extremos de esta paradoja: He adoptado el papel de la persona  hacendoso y proactivo viendo cómo se consumen mis energías en un servicio sin fin, al tiempo que mis dos prioridades principales, desarrollar mi espiritualidad con todo mi ser y amar a mi prójimo más cercano – mi esposa y mis hijos – es negligentemente enviado a un último lugar.

Como la otra cara de la moneda, el papel de ser una persona balanceada y quieta me ha costado muchísimo más. He debido aprender a estructurar mi vida mediante disciplinas que intencionalmente me ayuden a traer balance a mi vida personal, familiar y profesional: Sabbat, oficina diaria, regla de vida son tres de las principales prácticas que me han rescatado de mi tendencia a ser una “persona afanada”.

Diariamente me debo enfocar en intencionalmente recordar mis prioridades – Tiempo quieto y de reflexión y Tiempo de calidad para mi esposa y mis hijos.  Sin este balance mi profesión  sería inefectivo y no honraría a nadie.

Por cierto, lo razonable es  que aprovechemos bien los recursos y el tiempo que nos ha entregado en esta tierra, pero nunca sacrificando nuestra relación íntima con los que realmente importan.  Podemos ser productivos sin descuidar lo que importa más.

EL DESAFÍO DE SER UN LÍDER PRODUCTIVO Y SALUDABLE

El primer paso para encontrar balance es hacer una clara distinción entre ser un líder multitareas y un líder productivo. Multitareas y productividad no son sinónimos.  La mayoría de los líderes multitareas terminan exhaustos e insatisfechos.

El patrón de pensamiento multitareas que lamentablemente la sociedad ha exitosamente impregnado a la vida personal de los líderes en general, es la ruina de la productividad.  Innumerables tareas son iniciadas, pero ninguna de ellas es completada con excelencia porque usted y yo bajo este pensamiento rotamos entre las muchas opciones cotidianas en el hogar, el ministerio y la iglesia sin dedicar nuestros mejores esfuerzos a una acción importante a la vez.

Tratamos de hacer todo a la vez, tratando de quedar bien con todos a la vez. La tendencia natural es distraerse en muchas tareas urgentes y abandonar con negligencia las realmente importantes.  Usted tal vez como yo haya dado un buen pensamiento a un trabajo o tarea, pero los buenos pensamientos no provee la misma satisfacción que completar bien la tarea o el trabajo.  El desafío aquí es aprender a ENFOCARSE.

Si usted quiere ser un líder saludable, emocional y espiritualmente, al tiempo que eficaz y productivo, necesita intencionalmente poner un alto a su comportamiento multitareas.  El enfoque permite dar el peso apropiado a la administración de su tiempo, energías y otros recursos emocionales e intelectuales a lo que tiene valor estratégico, eterno, real importancia para Dios, en lugar se convertirse en un esclavo de lo urgente. Un líder multitareas es un esclavo de lo urgente, y su productividad tiende a ser cero.

10 MANDAMIENTOS DEL LÍDER EQUILIBRADO (NO MULTITAREAS)

La siguiente es una lista de diez mandamientos para el líder que quiere poner un alto al modelo de multitareas, para convertirse paulatinamente en un líder saludablemente enfocado en sus prioridades a la vez que productivo para conforme a su vocación y propósito. Si bien están dirigidos a aumentar su productividad en su vida y profesión, también agregaran disciplina a su vida espiritual y emocional.

  1. Escriba una lista de tareas

Usted podría querer atender cada asunto que llega a su atención conforme se hace parte de su agenda, pero esa es una forma ineficiente de manejar sus deberes.  Cuando aparezcan nuevas ideas o asuntos, haga una breve anotación de ella o póngala en su calendario para referencia futura. Regrese a la tarea que originalmente hacia antes de la interrupción. Escribir lo que va recibiendo permite a su cerebro poner el asunto aparte y reenfocarlo.

  1. Limite las distracciones

Informe a sus compañeros de trabajo cuando usted se encuentra ocupado para que lo dejen trabajar a solas.  Fije y comunique horas en las que estará disponible, para que sus compañeros de trabajo o ministerio puedan hablarle sobre problemas o desafíos que existen durante ese tiempo.

  1. Use lemas de recordación

Recuerde repetirse una frase sencilla cuando está realizando una tarea: “Completare esta tarea” o una frase que prefiera pero que usara repetidamente.  Presiónese a terminar la tarea en sus manos enfatizando la importancia de completarla.  Después de todo, una vez que esta completada, está terminada.

  1. Evite las distracciones internas

Cuando un trabajo o labor es aburrida pero necesaria, nuestras mentes harán lo que sea necesario para distraernos de ella.  La mente nos empujara a poner más interés a correos electrónicos o vídeos en línea. Cuando se sienta inclinado a hacer algo más fácil, repita su lema personal para volver a su tarea. Uno puede tomar orgullo por la tarea completada.

  1. Agrupe las tareas similares

Es mucho más fácil escribir quince cheques de una sola vez que escribir un mismo cheque quince veces. Agrupe por ejemplo, sus pagos en un solo segmento de tiempo para ello.  Revise su correo electrónico y/o mensajes telefónicos a horas predeterminadas. Resista la tentación de pasar de una ventana a otra en su computadora tan pronto como aparece el aviso de un mensaje nuevo.  (Varios estudios han demostrado que cada distracción para ver correo electrónico demanda hasta 15 minutos para volverse a enfocar en la tarea original) Aun cuando su agenda incluya algunos asuntos importantes vinculados con un correo o una llamada, todo correo o mensaje puede esperar varios minutos antes de que los conteste.

  1. Comience su día escribiendo una lista de cosas por hacer

Las listas de cosas por hacer son a menudo menospreciadas. Escriba las tres tareas más importantes de su día y esfuércese por atenderlas debidamente.  Aparte tiempo en su agenda para esas tareas importantes en su lista, luego escriba el resto de asuntos pendientes.  Esta táctica es usada tanto para aliviar el estrés como para producir mayor satisfacción.

  1. Chasquear los dedos

Cuando sienta que se está desviando de su tarea principal, chasquee los dedos.  Usted tal vez esté siendo tentado a abrir su correo electrónico o tal vez quiere comenzar a hacer un reporte que debe entregar en unos días. Todo eso debe esperar hasta que usted termine la tarea principal en sus manos. Chasquear los dedos es una actividad física que produce ruido.  Una campanita o golpetear su escritorio puede cumplir la misma función.

  1. Mantenga su escritorio limpio

Lo que no está a la vista no está en su mente.  Remueva de su escritorio los ítems para la siguiente tarea .  Esto lo mantendrá totalmente consciente de la tarea que tiene en sus manos, en lugar de permitir a su mente divagar hacia  sus deberes pendientes.

  1. Tome la decisión

Tome la decisión consciente de hacer una tarea a la vez.  Dígase lo siguiente: “Estoy haciendo X ahora” . Repita la declaración cada vez que sienta que se desvía de su meta e intención original.  Esto entrena a su cerebro a eliminar lo ajeno y volver al enfoque de su trabajo.

  1. Regrese a la lista de cosas por hacer

Usted podría estar mentalmente no preparado para hacer una determinada tarea durante el tiempo que ha agendado para completarla.  Regrese a su lista de cosas por hacer y elija el siguiente asunto en la agenda.  Complétela, y regrese a la tarea original.  No permita que la tarea principal sea demorada mas de una vez.

Como líderes somos responsables de ser buenos mayordomos de lo que ha sido confiado en nuestras manos – mi relación espiritual, mi esposa y familia, mi equipo de liderazgo, organización , visión, llamado y mis talentos – deseo recordarle que el modelo de trabajo multitareas daña la eficiencia y la productividad.  También, incrementa el estrés y la irritación. 

Por experiencia, le aconsejo remover el patrón de pensamiento multitareas para que usted pueda  atesorar cada momento y encuentre satisfacción en lo que hace en su vida, llamado y ministerio.

Hasta pronto

Juan Carlos Flores Zúñiga

COACHING EN TRANSICIONES

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