Escuche y este presente para liderar saludable y eficazmente

Casi todo líder conoce la importancia de escuchar bien a otros para poder ser escuchado bien.  Es el viejo concepto de la empatía que supone ponerse en los zapatos de la otra persona con la que nos queremos comunicar sin que ello implique que estemos de acuerdo éticamente con su perspectiva, sino que simplemente comprendemos lo que quiere compartir o comunicar.  No obstante, comunicarse eficazmente no equivale a estar de acuerdo. 

El propósito último de toda comunicación es conocer o comprendernos mutuamente, no necesariamente estar de acuerdo. Sin embargo, la mayoría de los líderes, que viven más en el espacio de la esclavitud de lo urgente, que en la libertad de priorizar lo importante pasan por alto ese principio. Por ello, en lugar de la empatía optan por la superficial simpatía, donde podemos ser parte de una conversación, pero realmente no estar presentes.

Escuchar atentamente y estar presente integralmente son caras de la misma moneda. La importancia de esta competencia para el líder es innegable como sostiene el estudioso Douglas Steere quien afirma en su obra “Sobre escuchar al otro”, “Escuchar el alma de otro… tal vez sea el más grande servicio que un ser humano pueda dar a otra persona.” 

Y su colega David Augsburger, agrega lo siguiente, “Ser escuchado es tan cercano a ser amado que para la persona promedio son casi indistinguibles.”

CUATRO NIVELES DE ESCUCHA

Uno de los pioneros en el ámbito de la escucha atenta, Ralph Nichols, ha escrito que una de las mayores habilidades que un líder puede desarrollar es aprender a escuchar bien. Hacemos un gran cumplido a los demás cuando escuchamos, afirmamos el valor dado por Dios a los demás cuando escuchamos y desarrollamos nuestro propio corazón cuando escuchamos.

La más básica de todas las necesidades humanas es la necesidad de ser comprendido. No obstante, la mejor manera de comprender a las personas es escucharlas. Pero, la escucha ocurre en cuatro niveles que describo seguidamente:

Nivel 1: Escuchar A… Escucha interna. En este nivel, cuando escuchamos a los demás, escuchamos principalmente nuestro diálogo interno, pensamientos, sentimientos y lo que planeamos decir una vez que la otra persona haya terminado de hablar. Nos centramos en nosotros mismos, en nuestras conclusiones, en nuestros pensamientos sobre la persona o el tema de conversación y en lo que el tema significa para nosotros. Lamentablemente, la mayor parte de la escucha que practicamos se produce en este nivel, en el que tendemos a centrarnos en nosotros mismos.

Nivel 2: escuchar PARA… escuchar con atención. En este nivel empezamos a escuchar de forma auténtica mientras nos centramos en lo que la otra persona está diciendo. Nos centramos en su diálogo y suprimimos nuestra tentación de corregir, dar nuestra opinión, dar consejos u ofrecer otra perspectiva tan pronto como termina. Nos volvemos verdaderamente presentes y le damos a la otra persona el regalo de ser comprendidos.

Nivel 3: escuchar CON… escuchar intuitivamente. En este nivel prestamos atención a lo que no se está diciendo a través de estas señales: inflexión, pausas, cambios de tono y energía, los ojos y el lenguaje corporal. Escuchamos con nuestro instinto y permitimos que la intuición hable a nuestra alma.

Nivel 4: escuchar espiritualmente. Este es el nivel más profundo, en el que combinamos lo que la persona está diciendo o no diciendo con una apertura a lo que el Espíritu de Dios nos está diciendo. Este nivel requiere de gran disciplina y concentración, pero ofrece a los pastores y líderes ministeriales una manera de convertirse en canales de la gracia de Dios para los demás. 

COMPONENTES PARA ESCUCHAR BIEN

Tras identificar los cuatro niveles de escucha, pregúntese en cuál se encuentra. Si quiere mejorar a partir de su nivel actual e incrementar gradualmente su competencia presentamos dos componentes indispensables para lograrlo: la sintonización y la presencia atenta.

La Sintonización es – poner atención al lenguaje corporal de la persona, así como también a sus palabras.  Por ejemplo, me sintonizo con la cara de otra persona con la que me relaciono, me sintonizo con sus ojos, me sintonizo con el encogimiento de sus hombros, me sintonizo con el tono de su voz. Mucho de lo que él o ella es se comunica a través de esos componentes. 

Se dice que muchos de nosotros escuchamos como si jugáramos ajedrez.  Tú dices algo, y yo me voy preparando para mi próxima jugada y luego reaccionas a eso. 

La habilidad de sintonizar no es como el ajedrez en que puedes imaginar tu próxima movida. Más bien se parece mucho más al juego de las charadas.  Donde tengo que poner atención integralmente a todo lo que está pasando corporalmente.

Mediante la sintonización quiero estar conectado con la otra persona para que ella se sienta sentida por mí y viceversa. No obstante, la meta es que la persona se sienta “percibida” por el que escucha.

Esto es claramente contracultural porque la tendencia del entorno es tratar a las personas como si fueran objetos, medios para alcanzar un fin. Bajo esta tónica la comunicación es meramente transaccional.  

Las tratamos igual que como usamos un cepillo de dientes o un auto para llevarnos a algún lugar.  La gente es como resultado cosificado.

El segundo componente es estar realmente presente y atento a lo que la otra persona intercambia en sus distintos mensajes verbales y no verbales. Hay varios términos que se han adoptado para referirse a estar presente en la conversación uno es “mindfulness” y el otro “escuchar atentamente”. Pero ambos, dependen de nuestra capacidad para sintonizarnos con la otra persona.      

Por ello, escuchar bien (sintonizarse y estar presente y atento) es una de las competencias más cruciales que un líder puede desarrollar y usar. No obstante, los líderes que escuchan bien lideran bien.

Ser intencional no es suficiente. Se requiere un cambio de paradigma que responda a la sustitución de malos hábitos por buenos hábitos como escucha.

IDENTIFIQUE LOS MALOS HÁBITOS

La siguiente lista de malos hábitos presentes en la comunicación diaria, pretende que usted haga una verificación mental y tome una decisión intencional y diaria por sustituirlos con hábitos de sintonizarse y estar atento y presente. 

Recuerde, que el primer paso para cambiar el paradigma de como escuchamos deficientemente inicia con una toma de conciencia de los malos hábitos que fomentan los patrones de la comunicación ineficaz.

La autora, Lisa J. Downs, quien es experta en escuchar, y expresidente de la Sociedad Estadounidense de Entrenamiento y Desarrollo cree que la siguiente lista reúne once de nuestros peores hábitos al escuchar.

• Soñar despierto: Pensar sobre temas no relacionados con la conversación cuando alguien más está hablando.
• Debatir internamente: Argumentar en nuestro interior sobre lo que se está diciendo.
• Juzgar: permite que perspectivas negativas nos influyan.
•  Solución de problemas: Anhelo de dar un consejo no solicitado.
•  Seudoescucha: Pretender que uno es un buen escucha.
• Ensayar: planear lo que uno va a decir seguidamente antes de la que otra persona concluya.
•  Acapar la escena: redirigir la conversación conforme a nuestras propias metas.
• Emboscar: reunir información para usar contra la otra persona.
• Escuchar selectivamente: solo responder partes de la conversación que nos interesan.
• Escuchar defensivamente: tomar todo lo que se dice como algo personal o un ataque personal.
• Escuchar evasivamente: Bloquear todo aquello que no queramos escuchar.

¿Cuántos de estos malos hábitos al escuchar se han vuelto patrones inadvertidos en sus conversaciones diarias como líder?

1. Pida a un amigo cercano su retroalimentación sobre cuán bien escucha usted.
2. Conforme escucha a alguien, monitoree sus pensamientos para identificar los malos hábitos antes de que se deslicen en la conversación. El término para monitorear sus pensamientos es llamado metacognición, pensar sobre lo que piensa.
3. Simplemente hable menos. El acróstico PEH puede ayudarle a escuchar mejor y hablar menos: Significa ¿Por qué Estoy Hablando?
4. Lea el libro Las Palabras Pueden Cambiar su Cerebro escrito por Andrew Newberg y Mark Waldman. Es un libro revelador sobre la comunicación interpersonal que es de donde tomé la lista.

CONSEJOS PARA MEJORAR

Una lista de consejos antes de concluir tanto para el que habla como para el que escucha:

CONSEJOS PARA QUIEN ESCUCHA:

·       Preste su completa atención a quien habla.  Esto quiere decir que no trate de rebatir lo que escucha. 

·       Luego Póngase en los zapatos de quien habla. Va a sentir lo que él o ella siente. 

·       Luego Evite juzgar o interpretar. 

·       Entonces, Reflexione retrospectivamente tan precisamente como pueda sobre lo que ha escuchado decir a la otra persona

·       Cuando usted piense que han terminado, pregúnteles “¿Hay algo más que quiera decir?”

·       Cuando haya concluido, es muy importante que le pregunte, “De todo lo que me ha compartido, ¿Qué es lo más importante que usted quiere que recuerde?”

CONSEJOS PARA QUIEN HABLA:

·         Recuerde primer que todo lo siguiente: Hable en primera persona “Yo”. ¿De acuerdo?

·         Segundo, Mantenga sus oraciones breves. Si necesita ayuda en esto pida a alguien de confianza que sea parte de la conversación que le toque ligeramente la espalda o el brazo. Eso le indicará detenerse, de otra manera no podría recordar todo lo que está diciendo. 

·         Deténgase para que la otra persona parafrasee lo que dijo, si es posible.

·         Siguiente, Incluya sentimientos cuando practique estar presente y escuchar atentamente. Es importante distinguir entre emociones y pensamientos. La mayoría intercambiamos pensamientos cuando hablamos.  De hecho, muchos usamos la palabra sentimientos cuando tenemos un pensamiento. Por ejemplo, decimos “Siento ganas de ir al cine esta noche”.  Eso no es emoción o sentimiento, ese es un pensamiento. ¿De acuerdo? 

    Quiero que lo recuerde.  

Si está decidido a mejorar como líder saludable y eficaz, recuerde ser intencional, tome conciencia de sus malos hábitos y cambie gradualmente un hábito a la vez ejercitandose al menos tres meses en cada nuevo hábito antes de pasar al siguiente.

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC,CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Estrategias claves para formar líderes eficazmente

Cerca del 95% de las organizaciones, lucrativas o no, que brindan formación en liderazgo alrededor del mundo planean aumentar o mantener su inversión actual en el desarrollo de liderazgo este año superando anualmente inversiones de $ 400 mil millones de dólares.

Las organizaciones de alto crecimiento se enfocan en mejorar el talento, y eso significa programas mejorados para líderes emergentes. Sin embargo, según empresas consultoras como McKinsey la mayoría de estos programas de liderazgo no logran generar los resultados deseados.

¿Qué impide que el liderazgo se desarrolle en su organización, a pesar de las mejores intenciones del liderhazgo gerencial (y los consultores de gestión) para cambiar el rumbo?

Según una encuesta publicada por la revista Chief Learning Officer, el 74% de las organizaciones, lucrativas o no, utilizan la capacitación en liderazgo dirigida por un instructor y/o consultor y el 63 % utiliza el coaching ejecutivo para cumplir con el objetivo de desarrollar las siguientes habilidades en sus equipos de liderazgo:

• Mejorar las habilidades de coaching (una prioridad para el 34 % de los encuestados)
• Comunicaciones (31%)
• Compromiso de los servidores y colaboradores (27 %)
• Planificación estratégica y visión (21%)

Las habilidades blandas en el liderazgo como inteligencia emocional, comunicación asertiva, escucha atenta, soluciones creativas de problemas, productividad, administración del tiempo, y manejo de conflictos son fundamentales para el avance de la mayoría de las organizaciones lucrativas o no. Entonces, ¿por qué los programas de desarrollo dedl liderazgo no funcionan a pesar de la alta inversión de recursos que tiene lugar?

Esa pregunta fue el foco de un estudio de McKinsey, que cita cuatro áreas críticas de falla potencial en la capacitación para el desarrollo del liderazgo globalmente.

1. El contexto supera al contenido: La mayoría de los programas no están diseñados a la medida de las necesidades de grupo o equipo en la organización.
2. Demasiada reflexión, insuficiente aplicación.  La mayor parte de los programas no incluyen un programa de monitoreo y control posevento.
3. Subestimar la cultura organizacional. La cultura subyace con sus valores y paradigmas debajo del tejido de la organización y no se puede cambiar de la noche a la mañana.
4. Lo que se mide, se completa.  Ausencia de métricas con base en indicadores y metas para determinar la efectividad del entrenamiento recibido.

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE TRAS ENTRENAMIENTO

Lo que ha quedado claro es que hacer un seguimiento con los líderes servidores después de la capacitación es clave. Los esfuerzos exitosos de capacitación y desarrollo de cada miembro del equipo brindan una conexión en tiempo real entre el aula y el lugar de trabajo. Sin esta conexión, la mayor parte de lo que las personas aprenden y experimentan en las sesiones de formación nunca se transfiere al entorno de servicio.

Transferencia y Eficacia

Muchas sugerencias para ayudar a nuestros equipos de trabajo a transferir la formación adquirida al entorno organizacional se centran en las acciones y las mejores prácticas que deberían tener lugar antes y durante la sesión de formación de estos. 

Para ello, deben programarse actividades para crear un entorno en el trabajo que fomente la capacidad de los empleados para aplicar lo que han aprendido en los entrenamientos. 

Las siguientes nueve pautas ayudarán a sus colaboradores y equipos a transferir los conocimientos adquiridos en las sesiones de formación a sus áreas y posiciones en la organización.

Nueve pautas para empezar a mejorar:

1. Trabaje con el supervisor para asegurarse de que la persona que asistió a la capacitación tenga la oportunidad de practicar las nuevas habilidades. Por ejemplo, si un grupo asiste a una capacitación sobre cómo llevar a cabo una reunión eficaz, cada persona debe programar y realizar una reunión dentro de una semana de la capacitación. Esto no es para fomentar más reuniones, pero con la práctica frecuente, las personas tienen la oportunidad de aplicar su aprendizaje rápidamente después de la sesión de capacitación de empleados.

2. El proveedor de capacitación, el aprendiz y el supervisor deben comprender que cada intento de aplicar la capacitación en el trabajo implica una curva de aprendizaje. La persona que asistió a la capacitación para empleados necesita tiempo para que las nuevas ideas, habilidades o pensamientos se asimilen o se asimilen y conecten con lo que ya saben y creen.

3. Vincular estrechamente los objetivos de desarrollo de los empleados con un proceso de desarrollo y gestión del indicadores de desempeño de toda la organización. Esto permite al empleado participar en el establecimiento de las metas. El sistema ayuda a generar responsabilidad para el seguimiento y el aprendizaje. Es crucial enfatizar este vínculo. La formación de los empleados o servidores que se proporciona como parte de un panorama más amplio, tan importante para el desarrollo y el progreso de un miembro del personal, es la formación más útil en el trabajo.

4. El aprendiz debe trabajar con su supervisor para planificar la capacitación o entrenamiento adicional necesario con base en su experiencia al aplicar el aprendizaje en el trabajo. La retroalimentación de 360 ​​grados tanto de los pares como de los supervisores, formal o informalmente, puede ayudar al individuo a evaluar su progreso y la asistencia necesaria.

5. Prueba no es una palabra favorita en el lugar de trabajo, pero probar la aplicación de la capacitación después de las sesiones de capacitación, a intervalos establecidos, puede ayudar con la transferencia de conocimientos. En una empresa cliente, los miembros del personal están desarrollando un proceso de prueba que certificará a los empleados como capacitados en un proceso de trabajo en particular. Se planifica una reevaluación periódica, junto con la rotación de puestos, para garantizar que todas las personas realicen los procesos de trabajo con regularidad.

6. Como parte de la mayoría de las sesiones de capacitación para empleados, los participantes reciben manuales de capacitación, recursos de capacitación y ayudas para el trabajo, y una bibliografía de fuentes de información adicionales. La persona que asistió a la formación debe hacer uso de todos estos materiales para reforzar su aprendizaje. Facilite el acceso, si es posible.

Una tendencia en las organizaciones y en la capacitación que es emocionante es que las personas que asisten a las sesiones de capacitación para empleados reciben libros además de los materiales de capacitación. Unidades de trabajo enteras compran el mismo libro y lo leen juntos y celebran reuniones de debate, a menudo llamadas clubes de lectura de empleados.

En un centro de salud, por ejemplo, todos los miembros de la organización vieron videos de una conferencia nacional durante el tiempo de trabajo. Una máquina de palomitas de maíz anticuada proporcionó un incentivo positivo para que las personas se sintieran bien al asistir a las sesiones de capacitación de empleados.

7. Uno de los métodos más efectivos para reforzar el aprendizaje es establecer una “norma” dentro del lugar de trabajo de que se espera que cada persona que asiste a una capacitación para empleados o una conferencia capacite a otros, comparta los materiales de capacitación y la experiencia de aprendizaje, a su regreso. Es una forma de garantizar que las personas que asisten a la capacitación de empleados dediquen una cantidad significativa de tiempo a comprender y aplicar el material. Una de las mejores medidas de aprendizaje es la capacidad de enseñar a otros.

8. Proporcionar al personal de supervisión ayudas para el trabajo o lecciones de seguimiento y lecturas breves para reforzar y apoyar los conceptos de capacitación con los empleados en el trabajo. El personal de capacitación puede proporcionarlos como parte de los materiales de capacitación y puede co-facilitar hasta que el supervisor se sienta cómodo realizando la capacitación de los empleados. El objetivo es animar a los supervisores y compañeros de trabajo a formarse unos a otros.

9. Después de la capacitación de los empleados, las personas que asistieron pueden formar una red informal de apoyo y aliento. También es útil asignar un compañero de entrenamiento en la sesión y revisar las expectativas de la red y del socio de capacitación en la sesión.

El entrenador puede facilitar este proceso de seguimiento de la formación de los empleados. En estos días de comunicación electrónica, las personas pueden compartir un foro, una lista de correo electrónico o un chat en línea semanal, así como reunirse en persona.

Si implementa algunas de estas nueve estrategias podrá dar seguimiento a la capacitación a quienes sirven con usted como líder para garantizar la posibilidad de que los aprendices transfieran la capacitación del aula al entorno organizacional.

La meta claramente es desarrollar entornos productivos y entusiastas en los que las personas continúen creciendo y desarrollándose como un servicio tanto para los empleados como para las organizaciones. 

A mi me suena como una inversión de tiempo beneficiosa para todos.

Hasta pronto,

Juan Carlos Flores Zúñiga

COACHING EN TRANSICIONES

BRAIN ROT: Descanse su cerebro, no lo deje pudrirse

Con más de 500 años de historia, la Editorial de la Universidad Oxford en Inglaterra, ocupa a sus lexicógrafos en la tarea de analizar el idioma inglés para resumir palabras y expresiones que han reflejado nuestro mundo durante los últimos 12 meses.

La palabra para finales del 2024 según la prestigiosa institución es “Brain rot” que se traduce libremente como “podredumbre cerebral” El término no es nuevo.

El escritor, poeta y filósofo estadounidense Henry David Thoreau lo utilizó por primera vez en su ensayo de 1854 “Walden: la vida en los bosques” para referirse a la devaluación de las ideas complejas en favor de las simples.

Sin embargo, hoy en día, “podredumbre cerebral” tiene todo que ver con las pantallas electrónicas de nuestros medios audiovisuales e interactivos portables o no. 

Según Oxford, la podredumbre cerebral es el “deterioro del estado mental o intelectual de una persona… como resultado del consumo excesivo de material (ahora en particular contenido en línea) considerado trivial o poco desafiante”.

La Palabra del Año no es un premio de la Editorial de la Universidad de Oxford. Según su sitio web, ésta se elige de una lista corta de seis palabras que “reflejan los estados de ánimo y las conversaciones que han ayudado a dar forma al último año”. La palabra final se selecciona después de las aportaciones de los expertos, así como del público.

Hacer un seguimiento de la Palabra del Año es una forma fascinante de marcar la historia occidental reciente. A principios del 2000, el proceso era más prescriptivo que descriptivo. Palabras ganadoras como “carbono neutral” y “huella de carbono” marcaban los “estados de ánimo y conversaciones” principales de los expertos más que de la sociedad en general. Sin embargo, unos años más tarde, “vacaciones en casa” y “crisis crediticia” señalaron las preocupaciones de quienes estaban en una era de incertidumbre financiera.

En la década de 2010, cuando los teléfonos inteligentes estaban en manos de la mayoría de las personas, las palabras del año y las que quedaron en segundo lugar reflejaban un mundo que se derrumbaba en las pantallas. Las palabras seleccionadas iban desde las más benignas “tweet”, “hashtag” y “selfie” hasta las más serias como “maratón de relojes”, “doomscrolling” (el acto de pasar una cantidad excesiva de tiempo leyendo grandes cantidades de noticias negativas en línea), “nomofobia” (el miedo a estar sin un teléfono celular) y “parasocial” (una sensación unilateral y no recíproca de intimidad que siente un usuario, seguidor o fan).

PALABRAS QUE NOS DEFINEN

Si “podredumbre cerebral” es la palabra que mejor define nuestro momento actual, es como conclusión de un proceso que comenzó hace mucho tiempo. Navegar por las redes sociales ha desconectado a una generación de la realidad y de los demás, lo que contribuye a la falla de la función cognitiva en muchas personas. Es el fruto de la forma dominante en que las personas trabajan, se relacionan e incluso se relajan supuestamente con estos.

Sin embargo, lejos de ser relajantes, los estudios muestran que nuestro desplazamiento sin fin por los aparatos y servicios digitales nos ha dejado más deprimidos, más estresados, más ansiosos y adictos a algo que está destruyendo lentamente nuestra salud.

Como líderes que queremos ser saludables y productivos, seguramente hemos escuchado sobre la necesidad de descansar de las redes sociales, o tal vez ya adoptamos la frase “ayuno medial” durante el cual nos desconectamos por completo de todos los medios portables o no de comunicación digital para tomar una suerte de Sabbat de 24 horas aislados del mundo.

Seamos francos, el mundo no se va a detener porque tomemos un día entero sin alimentarnos de los vanos contenidos de los medios, de los que por cierto no tenemos ningún control.

No obstante, desde el principio en la Biblia Dios instruyó a su pueblo a descansar un día completo de cada semana.  De hecho, cuando Moisés baja del monte Sinaí con los diez mandamientos, el más largo de ellos correspondía a la obligatoriedad del día de reposo o Sabbat. Desde el principio el plan de Dios ha sido que seamos intencionales sobre el descanso para no dejar pudrir nuestros cerebros, entre otras cosas.

En los veinte años que llevo al frente de la Fundación LiderInnova y una década previa como pastor de varones y recuperación, siempre he solicitado a los miembros colaboradores y equipos exhaustos tras eventos de entrenamiento de mucho trajín, que no “descansaran” frente al televisor o la pantalla de su ordenador o teléfono móvil. 

Si hubiera habido una “palabra del año” a fines de la década de 1990, la palabra podría haber sido “descansar”. El desplazamiento sin fin del presente es una falsificación aún peor del descanso, porque agrega un nivel de “TAPA” (acróstico que significa “temor a perderse algo”).

Una mejor manera de descansar es leer. Por ejemplo, los Salmos son una excelente opción para leer y descansar. El error es pensar que sólo podemos descansar si apagamos nuestra mente. En cambio, incluso nuestro “tiempo libre” puede destinarse a glorificar a Dios y cuidar de los cuerpos que Él nos dio.

Un relato bíblico de buen descanso es el de Elías después de la batalla épica del Monte Carmelo. De hecho, a menudo es después de una gran “victoria” que somos más vulnerables. Amenazado por Jezabel, Elías corrió al desierto para escapar, enfurruñado y desesperado. Dios envió un ángel que, en lugar de regañar y corregir a Elías, lo alimentó y le dijo que tomara una siesta. Después de repetidas comidas y siestas, el ángel envió a Elías a encontrarse con Dios.

Por supuesto, Jesucristo también descansó tomándose tiempo en soledad e incluso para llorar. El descanso es tan importante, de hecho, que Dios lo incorporó a la realidad, ¡reservándole un día entero para ello!

En una cultura de “podredumbre cerebral”, descansar bien siendo líder es profundamente contracultural. Decidir “pensar en cosas buenas” es revolucionario. Maravillarse tranquilamente ante la belleza de la creación es incluso extraño. Pero cualquiera de estas cosas será mejor que la “pudrición cerebral”.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

JOHARI: Una ventana para la toma de conciencia

Uno de los descubrimientos cruciales que he hecho a lo largo de mi carrera profesional como educador y coach, dedicado a desarrollar líderes saludables y productivos en el mundo de habla hispana, ha sido que todos debemos y podemos tomar conciencia de nosotros mismos.

Es un hecho comprobado, en numerosos estudios de comunicación, liderazgo y coaching, que la conciencia de uno mismo también conocida como autoconciencia juega un papel crucial en el desarrollo del liderazgo y éxito personal y organizacional.

Sin embargo, son pocos los líderes que de hecho la cultivan como una disciplina diaria hasta convertirla en un hábito que les ayuda a expandir la conciencia de su SER regularmente. El HACER, no obstante, gana la partida diaria al alma de la mayoría de los líderes que viven bajo la esclavitud de lo urgente, actuando con negligencia hacia lo realmente importante.

Una las herramientas más importantes en mi formación y servicio profesional, tanto como consultor como coach, ha sido la “Ventana JOHARI” que me sirve regularmente para ayudar a líderes a conocerse a profundidad y tomar conciencia en un proceso de autodescubrimiento progresivo.

Primero, como magister en comunicación y lenguaje (Speech Communication – PSU, Oregón, 1989) luego, como coach en liderazgo (Metaformation Institute, California, 2010) y más tarde cuando obtuve mi certificación profesional como coach en liderazgo (CPLC) (Professional Christian Coaching Institute - PCCI, Missouri, 2017), la ventana JOHARI ha funcionado perfectamente como herramienta en cada sesión de coaching en que la he introducido y trabajado con mis clientes.

La ventana JOHARI fue diseñada en 1955 por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham- las primeras letras de esos sus autores conforman el acróstico JOHARI - para ayudar a la gente a comprender y conocerse mejor a sí misma, también ayuda a conectarla con el deseo de mejorar, así como a comprender sus relaciones con los demás. 

  

Es una herramienta tan efectiva, a pesar de su simplicidad, que procuro que cada uno de mis clientes la conozca y se acostumbre a usarla hasta hacer de ella un hábito permanente.

Para conocer más sus componentes y cómo funciona se muestra un gráfico de referencia con una ventana con cuatro ventanillas esquineras, cada una de las cuales tiene su propia área. Si usted usa el Sistema operativo Windows en su ordenador, basta imaginar cuatro ventanas abiertas en el monitor simultáneamente.

Las cuatro ventanillas pueden tanto expandirse como contraerse.  Veamos cada una de ellas con detalle:

1. Área abierta – está corresponde a lo que una persona conoce sobre sí misma y también lo que es conocidos por otras personas de su entorno.  

• La meta siempre debería ser desarrollar el área abierta para toda persona, porque cuando trabajamos en esta área con otros somos más efectivos y productivos, y si se trata de un grupo o equipo es aquí donde resulta más productivo. El área abierta puede ser considerada como un espacio donde tienen lugar la cooperación y comunicación efectivas, libre de prejuicios, desconfianza, incertidumbre y malentendidos.

• Los miembros veteranos de un grupo de trabajo tienden a tener áreas abiertas más amplias que los nuevos miembros del equipo.  Estos últimos comienzan con áreas abiertas relativamente pequeñas debido a que se comparte escaso conocimiento sobre cada nuevo miembro. El tamaño del área abierta puede ser expandida horizontalmente hacia el alcanzar el espacio ciego, buscando intencionalmente y escuchando atentamente la retroalimentación de los miembros del grupo o equipo.

2. Área ciega – está corresponde a lo que se desconoce una persona sobre sí misma, pero que otros si conocen.

• Está área ciega no es un espacio productivo o eficiente del cual ser parte. Otra forma de definir esta ventanilla es referirse a ella como ignorancia sobre uno mismo, o situaciones en las cuales uno es engañado o se engaña.  Un área ciega puede ser que incluya, también, situaciones que otros deliberadamente retienen y no comparten de una persona.
• Los miembros de un grupo, gerentes o administradores pueden asumir algún grado de responsabilidad en ayudar a un individuo a reducir su área ciega - incrementando como resultado el área abierta- dando a la persona retroalimentación sensible y estimulando la apertura.  Los líderes deberían siempre promover un clima organizacional donde las personas puedan dar retroalimentación sin ser censurados o juzgados.

3.Área oculta – está ventanilla corresponde a lo que una persona conoce sobre sí misma pero que otros no conocen.  

• El área oculta o escondida puede incluir temores, agendas ocultas, sensibilidades, intenciones manipulativas, secretos – cualquier asunto que una persona conoce, pero no revela, por las razones que sea. El origen de esto puede encontrarse en mecanismos de defensa desarrollados por el individuo para su autopreservación. Durante las sesiones, se pide al cliente que pregunte: ¿Hay algo que ocultar? ¿Hay algo que quiera demostrar? O ¿algo que teme perder?  
• Cuando uno se compromete a ser abierto, comparte con otros sobre cómo se siente y otro tipo de información sobre sí mismo la cual reducirá el tamaño del área oculta.  Este tipo de acciones aumentarán el área abierta lo cual mejorará la cooperación, la confianza, y la efectividad en el trabajo en equipo.
• La cultura organizacional y el clima laboral tienen una influencia enorme sobre la preparación de los miembros del equipo para ser abiertos sobre sus egos ocultos. La mayoría de la gente teme ser juzgada o sentirse vulnerable por lo que normalmente esconde información y sus emociones.  De nuevo, los líderes tiene una responsabilidad en definir el tipo de cultura en que estas personas cooperarán.

4. Área desconocida – ésta última ventanilla se refiere a lo que la persona desconoce sobre sí misma y es también desconocido para otros.

• Más jóvenes sean las personas mayores serán, típicamente, las áreas desconocidas. Esto también se aplicará a gente a la que le falta experiencia o confianza en sí misma.
• Los siguientes son algunos ejemplos de factores desconocidos:
• Una habilidad o competencia que es subestimada o que no ha podido ser demostrada por falta de oportunidad, estímulo, confianza o entrenamiento.  
• Una fortaleza, o aptitud natural que una persona no se da cuenta que posee.  
• Un temor o aversión que una persona no sabe que posee.  
• Comportamiento condicionado o actitudes adquiridas por socialización desde la niñez.

VENTANA JOHARI

Cortesía de Mindtools.com- Adaptada al español por Juan Carlos Flores Zúñiga © 2019

Lecciones Claves aprendidas con la Ventana JOHARI

Entre las muchas lecciones, en mi curva de aprendizaje como coach en liderazgo, que me ha dejado el uso de esta relevante herramienta con mis clientes quiero citar cuatro,  para concluir, en las que coincido con otros coaches y consultores con los que he colaborado y respeto. 

1. Mantener secretos, esconder aspectos personales que nos llevan a mantener una gran área oculta, son prácticas estresantes que drenan nuestra energía, afectan nuestra productividad e impiden relaciones saludables.
2. Cuando el área abierta aumenta, las personas disponen de más recursos, habilidades y energía para cumplir sus sueños y metas.  Uno de sus beneficios directos es que extiende significativamente nuestra red interpersonal.
3. Conforme el área abierta es más pequeña o se reduce, la comunicación interpersonal empeora.
4. Aunque la mayoría tenemos una curiosidad natural y humana por el área oculta o escondida, esta es retenida debido a factores como las costumbres, la socialización y los temores irracionales, entre otros.

Si bien es cierto, la venta JOHARI es usada ampliamente por la psicología cognitiva, comunicólogos, consultores y coaches su adopción como hábito en el liderazgo personal y corporativo se facilita enormemente cuando lo hacemos en el marco de una relación profesional de coaching. Si desea crecer busque hoy mismo una cita con un coach profesional certificado o visítenos en nuestra sección de consulta en la web en https://www.transicionescoach.blogspot.com 

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Siete años sirviendo a líderes en transiciones

 Hemos sido bendecidos con oportunidades, crecimiento y relaciones que se han venido multiplicando en los últimos siete años cuando se concretó formalmente mi práctica profesional como coach certificado en liderazgo (CPLC) y recibí las credenciales como ACC de parte de la International Coach Federation (ICF).

Esta semana iniciamos la celebración del séptimo aniversario de la apertura del espacio COACHING EN TRANSICIONES en la página https://transicionescoach.blogspot.com/

Cada uno de nuestros servicios profesionales certificados contribuye a romper las barreras que impiden el crecimiento personal y de liderazgo para ser productivo y saludable en todos los ámbitos.

Gracias a todos nuestros clientes presentes y pasados. Nos honra servirles. Conozca más sobre el coaching certificado profesional haciendo una reserva gratis en esta página o al correo transicionescoach@gmail.com
Gracias por ser parte de nuestra familia…

Madura como líder ganándole a tus reacciones

Siempre hay una alternativa para cualquier comportamiento ante la vida, ya sea que elijamos actuar sensatamente, es decir con madurez emocional, o reaccionar con emociones no reguladas como la ira y el enojo. La diferencia no es sutil, ya que nuestras reacciones tienden a causar mucho más daño, que cuando optamos por actuar lo que implica meditar y pedir consejo.

Con los años he aprendido que para tener una vida saludable y productiva debo aprender a diferenciar entre actuar y reaccionar. Cuando actuamos nos detenemos, preguntamos, reflexionamos, escuchamos, mientras que la reacción hace todo lo contrario.  La primera es reflexiva, la segunda es temperamental.

Ahora, es importante aclarar que hay reacciones que produce nuestro cerebro debido a situaciones de vida o muerte. Las situaciones extremas como cuando estamos a punto de ser atacados físicamente o de sufrir una accidente de tránsito son necesarias. Han sido asimiladas por nuestro cerebro como un patrón de protección. 

Pero, hay muchas otras reacciones que tenemos sin necesidad de una amenaza patente a nuestra seguridad y que responden a temores, e inseguridades no procesadas que nos ponen a la defensiva. A estas es a las que hay que ponerles más atención porque nuestro comportamiento depende principalmente de nosotros y no de las circunstancias externas.

Sin decir que sean las únicas quiero ofrecerle trece alternativas que separan a una persona con discernimiento de cuando actuar y cuando reaccionar, es decir un vencedor que actúa en lugar de un perdedor que reacciona:

TRECE ALTERNATIVAS

1. Cuando un triunfador comete un error, dice: “Me Equivoqué“, y aprende la lección.

Cuando un perdedor comete un error, dice: "No fue culpa mía” y responsabiliza a los otros.

2. Un triunfador sabe que la adversidad es el mejor de los maestros.

Un perdedor se siente víctima durante las adversidades.

3. Un triunfador sabe que el resultado de las cosas depende de sí mismo.

Un perdedor cree que existe la mala suerte.

4. Un triunfador trabaja mucho y dedica más tiempo para sí mismo.

Un perdedor está siempre "muy ocupado" y no tiene tiempo ni siquiera para los suyos.

5. Un triunfador enfrenta los desafíos uno a uno.

Un perdedor rodea los desafíos y no se atreve a intentar.

6. Un triunfador se compromete, da su palabra y la cumple.

Un perdedor hace promesas, no se pone “manos a la obra” y cuando falla sólo se sabe justificar.

7. Un triunfador dice: "Soy bueno, pero puedo mejorar".

Un perdedor dice: “No soy tan malo como otros".

8. Un triunfador escucha, comprende y responde.

Un perdedor no espera que llegue su momento de hablar.

9. Un triunfador respeta a aquellos que saben más y se preocupa en aprender algo de ellos.

Un perdedor se resiste a todos los que saben más y sólo se fija en sus defectos.

10. Un triunfador se siente responsable por algo más que Por su propio trabajo.

Un perdedor no se compromete y siempre dice: “Hago mi trabajo y ya es bastante”.

11. Un triunfador dice: “Debe haber una forma mejor de hacerlo. . .”.

Un perdedor dice: “Esta es la forma en que siempre lo hemos hecho. No hay otra…".

12. Un triunfador es PARTE DE LA SOLUCIÓN.

Un perdedor es PARTE DEL PROBLEMA.

13. Un triunfador consigue "ver el bosque en su totalidad".

Un perdedor se fija sólo “en el árbol que le toca plantar".

Nuestro mundo divide a las personas en ganadores y perdedores según su pobre concepto del éxito. Medimos a las personas por un área en que han sido exitosos en detrimento de todas las otras áreas en que han fracasado. Celebramos al rico, al famoso, al poderoso, al victorioso, pero perdemos de vista que todo lo que han ganado es efímero, vano, y superficial.

Muéstreme un hombre o una mujer que saque adelante a su familia, su matrimonio, su vida sin atropellar o lastimar a los demás, y estaremos ante verdaderos héroes y heroínas. Han entendido que lo más importante es Dios, su hogar y su salvación. No podemos salvar al mundo sin tomar responsabilidad hacia lo que es importante, profundo y de valor eterno, y defenderlo con coraje, sin temor a lo que diga el mundo.

No obstante, solo tiene gracia y buen éxito quien se enfoca en lo importante y eterno, aun cuando el desánimo y el temor serán los enemigos regulares y debemos sobreponernos a ellos con fuerza y valor.  

Debemos meditar en nuestros caminos, para no vivir una vida emocionalmente inmadura. Tendremos éxito en aquello que vale la pena, que cumpla una visión y un propósito más grande que nosotros. Por ello, actuemos, no que reaccionemos.

Juan Carlos Flores Zúñiga

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Y el líder exclamó "¡Eureka!"

El término “Eureka” es una famosa interjección atribuida al matemático griego Arquímedes de Siracusa.​ La exclamación «eureka» es utilizada hoy en día como celebración de un descubrimiento, hallazgo o consecución que se busca con afán. 

No obstante, se utiliza a menudo para describir algo muy buscado o perseguido con seriedad. Ya sea que sea un líder en un entorno ministerial o empresarial, los grandes líderes siempre están buscando formas de liderar mejor, saludable y productivamente, que le hagan exclamar “Eureka”.

Pero ¿existe algo así como una competencia para desarrollar un liderazgo saludable y eficaz que una vez descubierta nos haga exclamar “Eureka”? Probablemente no. 

Sin embargo, recientemente aprendí sobre un concepto que, aunque puede que no califique como la clave definitiva para un liderazgo eficaz, y hacernos exclamar “Eureka” probablemente debería ser una competencia que los líderes deberían desarrollar o afirmar más si ya la tienen. Se llama mentalidad de crecimiento.

Mentalidad de crecimiento versus mentalidad estática…

Recientemente llegó a mis manos el libro “Gracias por la retroalimentación” (Thanks for the Feedback) de Sheila Heen y Douglas Stone por recomendación de mi amigo y aliado Charles Stone. En una sección de este, desmenuzan un concepto relacionado con nuestra identidad personal: mentalidad de crecimiento versus mentalidad estática. En pocas palabras, los líderes con mentalidad estática creen que sus habilidades y rasgos son estáticos y están determinados. En cambio, los líderes con una mentalidad de crecimiento creen que son capaces de crecer y cambiar constantemente.

Heen y Stone escriben sobre el estudio de la profesora Carol Dweck en la Universidad de Stanford sobre cómo los niños afrontan el fracaso. Utilizó un experimento de rompecabezas con niños. Hizo que un grupo de niños se involucrara con rompecabezas cada vez más difíciles. Algunos niños se dieron por vencidos. Y, para su sorpresa, algunos niños en realidad se involucraron más cuanto más difíciles se volvían los rompecabezas.

Después de estos experimentos, habló con los niños. Los niños que se dieron por vencidos sintieron que los rompecabezas más difíciles los hacían parecer tontos. Sin embargo, los menores que persistieron creyeron que los rompecabezas más difíciles los hicieron mejorar en la resolución de rompecabezas y dijeron que su experiencia fue realmente divertida.

Ni el interés ni la aptitud hicieron una diferencia en sus respuestas. En el caso de aquellos que se detuvieron, asumieron que su habilidad para resolver rompecabezas era un rasgo estático. Los niños que persistieron sintieron que su capacidad para resolver rompecabezas era un rasgo flexible y creyeron que podían cambiar y crecer.

Dweck explicó que los niños que se negaron a dejar de hacerlo no sentían que estaban fracasando, aunque no pudieran resolver todos los rompecabezas. Creían que estaban aprendiendo. Para ellos, el rompecabezas era más como un entrenador y menos como un referéndum sobre sus habilidades o inteligencia.

Al leer este fascinante estudio, llama la atención lo importante que es una mentalidad de crecimiento para un liderazgo eficaz. Si sentimos que nuestras competencias y habilidades son estáticas, que son las mismas con las que nacimos, no creceremos personalmente ni crecerá nuestro liderazgo.

Sin embargo, cuando enfrentamos desafíos difíciles y creemos que Dios nos ha dado la capacidad de crecer y desarrollarnos, nos convertiremos en líderes más efectivos.

COMO DESARROLLAR UNA MENTALIDAD DE CRECIMIENTO

1. Sea consciente de las historias que nos contamos a nosotros mismos.

El término metacognición significa pensar en lo que estamos pensando. La próxima vez que se enfrente a un desafío de liderazgo difícil, haga una pausa y escuche su diálogo interno (practique la metacognición). ¿Las historias que se cuenta a sí mismo reflejan una mentalidad estática o de crecimiento? Haga lo mismo cuando trabaje con otros. Escuche las historias que se cuenta a sí mismo sobre ellos.

2. Reconozca que un sentimiento de ansiedad sobre un desafío de liderazgo no implica que le falte fe o que no tenga lo necesario.

Nuestros cerebros están programados para no gustar de la incertidumbre. Cuando enfrentamos un desafío de liderazgo incierto, el centro de lucha y huida de nuestro cerebro libera hormonas en nuestro torrente sanguíneo y neurotransmisores en nuestro cerebro. Esto da como resultado emociones desagradables que sentimos, como la ansiedad. Recuerde que los desafíos de liderazgo son inciertos y que sentirse un poco ansioso es normal. No tiene nada que ver con su capacidad para manejar el desafío.

3. Incluya el aprendizaje como una meta cuando se enfrenta a un desafío de liderazgo.

Cuando enfrentamos un desafío de liderazgo, ciertamente queremos resolver el problema o superar el desafío. Sin embargo, la próxima vez que se enfrente al desafío, incluya como una medida de éxito lo que realmente aprende sobre usted mismo y el área problemática. El aprendizaje puede ser más útil en el largo plazo que resolver el problema.

4. No tema al fracaso.

La posibilidad de fracasar nunca debe impedirnos enfrentar nuevos desafíos en la vida o el liderazgo. El profeta Isaías abordó el miedo cuando escribió estas palabras.

“Así que no temas, porque yo estoy contigo; no desmayes, porque yo soy tu Dios. Te fortaleceré y te ayudaré; Yo te sostendré con la diestra de mi justicia”. (Isaías 41.10)

Por lo tanto, una mentalidad de crecimiento puede que como competencia no parezca novedosa pero sin duda nos puede hacer exclamar “Eureka” al hacer una profunda diferencia en la manera que liderazmos para ser saludables y eficaces.

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, CSF

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