LLUVIA DE IDEAS: Cómo revitalizar una técnica que empodera a los equipos de trabajo

Es un estándar aceptado en los equipos de trabajo de las organizaciones, lucrativas o no, que una de las mejores maneras de encontrar soluciones creativas a los problemas es mediante la técnica de la lluvia de ideas (brainstorming). 

Sin embargo, desde que fue desarrollada por el innovador publicista estadounidense, Alex Faickney Osborn en la década del cuarenta del siglo pasado cuando servía en la firma BBDO, dicha herramienta ha venido en decadencia debido a los estilos de liderazgo autoritarios dominantes en muchos entornos laborales.

Hace unas semanas, mientras participaba en un curso de emprendedurismo e innovación, uno de los expositores criticaba la lluvia de ideas por ser un recurso clisé en los grupos de trabajo que buscan soluciones creativas.  Aseguraba, que como herramienta había sido distorsionada por líderes y facilitadores incompetentes. No pude, estar más de acuerdo.  Pero dada su resiliente popularidad ocho décadas después sugería buscar otros modelos.  Si algo no sabe usarse bien, mejor desecharlo parecía ser su posición.

Sobre lo último, estoy en completo desacuerdo.  Hay dos reglas claves en la obra clave de Osborn “Su poder creativo” publicada en 1948 que nunca deben ignorarse para que la lluvia de ideas sea creativa y eficaz.  Primero, generar tantas ideas como sea posible y segundo, no criticar las ideas que emergen.  La premisa básica subyacente es que las personas no están dispuestas a compartir sus ideas ante colaboradores o socios si van a ser criticadas.  Siempre he respetado esta regla cuando organizamos reuniones de equipo. 

Sin embargo, numerosos estudios en los últimos años han criticado la lluvia de ideas cuando su implementación va acompañada, a menudo, de reglas estandarizadas que generan al final menos ideas que los individuos. 

Según el investigador Jonah Lehrer en su conocida obra “Pensamiento Grupal” (Groupthink, 2012) cuando se plantea el mismo problema a individuos generan constantemente más soluciones posibles a un problema que los grupos.  En otras palabras, con el tiempo los miembros de grupos alcanzan un grado de conformidad tácita por lo que “la lluvia de ideas” no produce soluciones creativas importantes.

El problema no es la lluvia de ideas sino la zona de comodidad en que caen casi todos los grupos, con el tiempo, fomentando un pensamiento colectivo homogeneizador.  No obstante, investigadores en años recientes han propuesto estrategias para romper con la conformidad del pensamiento grupal y aprovechar la herramienta de la lluvia de ideas.

Con los años he identificado cinco problemas principales con el pensamiento grupal que reprimen el proceso para encontrar soluciones creativas mediante la técnica de la lluvia de ideas. En esta oportunidad, tras enunciar cada problema, propongo con base en mi experiencia y las investigaciones más recientes, soluciones que han demostrado su eficacia para liberar el poder de esta poderosa herramienta creativa.

PROBLEMA No 1

Desalentar la disidencia. No se permite a nadie debatir o criticar una idea en una sesión de lluvia de ideas.

SOLUCIÓN: Fomentar el debate amistoso y la crítica sana. Sin embargo, establezca reglas de antemano, como no atacar personalmente a las personas, aclarar antes de criticar, usar frases como si tuviera una opinión diferente, etc.

PROBLEMA No 2

Hacer del grupo un club masculino o femenino.

SOLUCIÓN: incluir un balance adecuado de hombres y mujeres, porque, en general, estas últimas tienen mayores habilidades de empatía e inteligencia emocional y pueden ofrecer perspectivas únicas.

PROBLEMA No 3

Solo incluir su MAS (Mejores Amigos por Siempre).

SOLUCIÓN:  Incluya en su equipo de lluvia de ideas tanto personas con relaciones duraderas como novatos. Un estudio encontró que los equipos creativos detrás de los musicales de Broadway más exitosos incluían personas que se conocían desde hace mucho tiempo y novatos.

PROBLEMA No 4

Si usted es el líder, comunica sus puntos de vista al comienzo de su sesión de lluvia de ideas.

SOLUCIÓN: Si está facilitando la sesión, sea lo más neutral posible porque de lo contrario puede impedir que algunas personas compartan una buena idea porque temen entrar en conflicto con la suya. Y a la mayoría de la gente no le gusta estar en desacuerdo con su líder.

PROBLEMA No 5

Hacer de la sesión de lluvia de ideas una experiencia seria, lineal y lógica.

SOLUCIÓN:  Haga que la sesión sea divertida, original y lo más libre de reglas posible. Fomente la generación de ideas individuales, las ideas contrarias a la intuición y la distracción de la mente. Divagar la mente a menudo produce algunas de nuestras mayores percepciones.

Una lección imperecedera es aceptar con humildad que hay innovaciones que funcionan cuando se comprenden y adoptan con inteligencia y sensibilidad. No necesitamos abandonar una herramienta cuando da resultados, sino preguntarnos si funciona o no, y que responsabilidad nos cabe para que no sea eficaz.

Innovar no es cambiar de yegua a medio río, sino examinar, revitalizar y encontrar nuevas formas de aplicar lo que ya funciona con eficacia.

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Cómo encontrar equilibrio como líder en un mundo afanado

La mayoría de los líderes que aman servir sobreviven angustiosamente atrapados en la paradoja de encontrar balance en su vida personal y espiritual al tiempo que se comportan como servidores multitareas (multi-tasking) en el área vocacional que han elegido.

¿Es posible superar esta paradoja? ¿Cómo logro tener la mejor calidad de tiempo quietamente, en lugar de ser solo una persona  atareada y consumida por el servicio? ¿Necesito ser multitareas para considerarme productivo en aquello a lo que he sido llamado?

Tras veinte años entrenando y brindando coaching a  líderes principales de habla hispana debo confesar que a menudo me he encontrado como usted en los extremos de esta paradoja: He adoptado el papel de la persona  hacendoso y proactivo viendo cómo se consumen mis energías en un servicio sin fin, al tiempo que mis dos prioridades principales, desarrollar mi espiritualidad con todo mi ser y amar a mi prójimo más cercano – mi esposa y mis hijos – es negligentemente enviado a un último lugar.

Como la otra cara de la moneda, el papel de ser una persona balanceada y quieta me ha costado muchísimo más. He debido aprender a estructurar mi vida mediante disciplinas que intencionalmente me ayuden a traer balance a mi vida personal, familiar y profesional: Sabbat, oficina diaria, regla de vida son tres de las principales prácticas que me han rescatado de mi tendencia a ser una “persona afanada”.

Diariamente me debo enfocar en intencionalmente recordar mis prioridades – Tiempo quieto y de reflexión y Tiempo de calidad para mi esposa y mis hijos.  Sin este balance mi profesión  sería inefectivo y no honraría a nadie.

Por cierto, lo razonable es  que aprovechemos bien los recursos y el tiempo que nos ha entregado en esta tierra, pero nunca sacrificando nuestra relación íntima con los que realmente importan.  Podemos ser productivos sin descuidar lo que importa más.

EL DESAFÍO DE SER UN LÍDER PRODUCTIVO Y SALUDABLE

El primer paso para encontrar balance es hacer una clara distinción entre ser un líder multitareas y un líder productivo. Multitareas y productividad no son sinónimos.  La mayoría de los líderes multitareas terminan exhaustos e insatisfechos.

El patrón de pensamiento multitareas que lamentablemente la sociedad ha exitosamente impregnado a la vida personal de los líderes en general, es la ruina de la productividad.  Innumerables tareas son iniciadas, pero ninguna de ellas es completada con excelencia porque usted y yo bajo este pensamiento rotamos entre las muchas opciones cotidianas en el hogar, el ministerio y la iglesia sin dedicar nuestros mejores esfuerzos a una acción importante a la vez.

Tratamos de hacer todo a la vez, tratando de quedar bien con todos a la vez. La tendencia natural es distraerse en muchas tareas urgentes y abandonar con negligencia las realmente importantes.  Usted tal vez como yo haya dado un buen pensamiento a un trabajo o tarea, pero los buenos pensamientos no provee la misma satisfacción que completar bien la tarea o el trabajo.  El desafío aquí es aprender a ENFOCARSE.

Si usted quiere ser un líder saludable, emocional y espiritualmente, al tiempo que eficaz y productivo, necesita intencionalmente poner un alto a su comportamiento multitareas.  El enfoque permite dar el peso apropiado a la administración de su tiempo, energías y otros recursos emocionales e intelectuales a lo que tiene valor estratégico, eterno, real importancia para Dios, en lugar se convertirse en un esclavo de lo urgente. Un líder multitareas es un esclavo de lo urgente, y su productividad tiende a ser cero.

10 MANDAMIENTOS DEL LÍDER EQUILIBRADO (NO MULTITAREAS)

La siguiente es una lista de diez mandamientos para el líder que quiere poner un alto al modelo de multitareas, para convertirse paulatinamente en un líder saludablemente enfocado en sus prioridades a la vez que productivo para conforme a su vocación y propósito. Si bien están dirigidos a aumentar su productividad en su vida y profesión, también agregaran disciplina a su vida espiritual y emocional.

1. Escriba una lista de tareas

Usted podría querer atender cada asunto que llega a su atención conforme se hace parte de su agenda, pero esa es una forma ineficiente de manejar sus deberes.  Cuando aparezcan nuevas ideas o asuntos, haga una breve anotación de ella o póngala en su calendario para referencia futura. Regrese a la tarea que originalmente hacia antes de la interrupción. Escribir lo que va recibiendo permite a su cerebro poner el asunto aparte y reenfocarlo.

2. Limite las distracciones

Informe a sus compañeros de trabajo cuando usted se encuentra ocupado para que lo dejen trabajar a solas.  Fije y comunique horas en las que estará disponible, para que sus compañeros de trabajo o ministerio puedan hablarle sobre problemas o desafíos que existen durante ese tiempo.

3. Use lemas de recordación

Recuerde repetirse una frase sencilla cuando está realizando una tarea: “Completare esta tarea” o una frase que prefiera pero que usara repetidamente.  Presiónese a terminar la tarea en sus manos enfatizando la importancia de completarla.  Después de todo, una vez que esta completada, está terminada.

4. Evite las distracciones internas

Cuando un trabajo o labor es aburrida pero necesaria, nuestras mentes harán lo que sea necesario para distraernos de ella.  La mente nos empujara a poner más interés a correos electrónicos o vídeos en línea. Cuando se sienta inclinado a hacer algo más fácil, repita su lema personal para volver a su tarea. Uno puede tomar orgullo por la tarea completada.

5. Agrupe las tareas similares

Es mucho más fácil escribir quince cheques de una sola vez que escribir un mismo cheque quince veces. Agrupe por ejemplo, sus pagos en un solo segmento de tiempo para ello.  Revise su correo electrónico y/o mensajes telefónicos a horas predeterminadas. Resista la tentación de pasar de una ventana a otra en su computadora tan pronto como aparece el aviso de un mensaje nuevo.  (Varios estudios han demostrado que cada distracción para ver correo electrónico demanda hasta 15 minutos para volverse a enfocar en la tarea original) Aun cuando su agenda incluya algunos asuntos importantes vinculados con un correo o una llamada, todo correo o mensaje puede esperar varios minutos antes de que los conteste.

6. Comience su día escribiendo una lista de cosas por hacer

Las listas de cosas por hacer son a menudo menospreciadas. Escriba las tres tareas más importantes de su día y esfuércese por atenderlas debidamente.  Aparte tiempo en su agenda para esas tareas importantes en su lista, luego escriba el resto de asuntos pendientes.  Esta táctica es usada tanto para aliviar el estrés como para producir mayor satisfacción.

7. Chasquear los dedos

Cuando sienta que se está desviando de su tarea principal, chasquee los dedos.  Usted tal vez esté siendo tentado a abrir su correo electrónico o tal vez quiere comenzar a hacer un reporte que debe entregar en unos días. Todo eso debe esperar hasta que usted termine la tarea principal en sus manos. Chasquear los dedos es una actividad física que produce ruido.  Una campanita o golpetear su escritorio puede cumplir la misma función.

8. Mantenga su escritorio limpio

Lo que no está a la vista no está en su mente.  Remueva de su escritorio los ítems para la siguiente tarea .  Esto lo mantendrá totalmente consciente de la tarea que tiene en sus manos, en lugar de permitir a su mente divagar hacia  sus deberes pendientes.

9. Tome la decisión

Tome la decisión consciente de hacer una tarea a la vez.  Dígase lo siguiente: “Estoy haciendo X ahora” . Repita la declaración cada vez que sienta que se desvía de su meta e intención original.  Esto entrena a su cerebro a eliminar lo ajeno y volver al enfoque de su trabajo.

10. Regrese a la lista de cosas por hacer

Usted podría estar mentalmente no preparado para hacer una determinada tarea durante el tiempo que ha agendado para completarla.  Regrese a su lista de cosas por hacer y elija el siguiente asunto en la agenda.  Complétela, y regrese a la tarea original.  No permita que la tarea principal sea demorada mas de una vez.

Como líderes somos responsables de ser buenos mayordomos de lo que ha sido confiado en nuestras manos – mi relación espiritual, mi esposa y familia, mi equipo de liderazgo, organización , visión, llamado y mis talentos – deseo recordarle que el modelo de trabajo multitareas daña la eficiencia y la productividad.  También, incrementa el estrés y la irritación. 

Por experiencia, le aconsejo remover el patrón de pensamiento multitareas para que usted pueda  atesorar cada momento y encuentre satisfacción en lo que hace en su vida, llamado y ministerio.

Hasta pronto

Juan Carlos Flores Zúñiga

COACHING EN TRANSICIONES

Sin pasión no hay grandeza

Cuando encuentras algo de singular valor, que supera todo lo que has hecho, ganado o sido ¿Qué haces? ¿Te quedas cruzado de brazos o tratas de tenerlo?

Con los años me ha quedado claro que, aunque una persona tenga una visión mayor, una misión clara, y valores que respeta disciplinadamente, si carece de pasión nunca hará nada trascendente ni de excelencia.

 

Necesitas saber para dónde vas (VISIÓN), necesitas tener claro cómo llegar allá (MISIÓN), necesitas valores que te mantengan alineado y sintonizado, pero sin pasión nunca saldrás de donde estas a donde debes ir.

Todo lo que soy, todo lo que tengo, todo lo que he hecho es inútil sin una pasión que me mueva a la acción y que me permita compartir contagiosamente con otros la jornada que nos llevará adonde debemos ir.

 

La mayoría de nuestras metas en este mundo tienen fecha de caducidad, no obstante, suele ser efímeras y hasta vacías. En cuanto obtienes un título académico o luego un postgrado descubres que no te compensa por todo el esfuerzo realizado. Una vez allí te desanimas a pesar de haber cumplido la meta propuesta.

PASIÓN QUE NO CADUCA

 

Hay una profunda insatisfacción en nuestras metas cuando son alcanzadas ya se trate de estudios, profesión, o posesiones. Parece que como el hámster estamos condenados a dar vueltas sin fin en una rueda sin realmente llegar a ninguna parte, imponiéndonos metas tras metas sin lograr satisfacción real.

 

Sin embargo, cuando ese fuego que consume tus huesos, esa pasión, acompaña tu visión, misión y valores comprendes que las metas no son el fin del viaje sino solo etapas en la gran jornada de la vida. Esa clase de pasión que perdura y te mantiene creciendo integralmente tiene un origen sencillamente sobrenatural.

 

Quienes acuden a mi como coach en liderazgo desean superar obstáculos, aclarar metas y descubrir pasión para alcanzarlas. Pero, con frecuencia descubren el valor limitado de sus metas cuando se convierten en un fin en sí mismo creando un vacío difícil de superar.

 

Las metas son como las estaciones del tren, debemos y podemos pasar por ellas, pero no implican el fin del viaje. Lo que transforma las metas comunes de meros logros transitorios en pilares para alcanzar la grandeza, es tener claro que son solo medios para un fin, y que este debe ser mayor a nosotros trascendiendo las pretensiones materiales y el orgullo personal.

 

La pasión que nos lleva mediante las metas claras a la grandeza requiere renunciar gradualmente al egoísmo, y enfocarnos más en servir y desarrollar a quienes nos rodean, trabajen o no con nosotros.

 

Debemos vivir y liderar con propósito y pasión, pero para mantener el fuego de la pasión en nuestras metas, y que estas traigan profunda satisfacción necesitamos que contribuyan a desarrollar nuestro SER, saludable y productivo, con la mirada en hacer crecer a quienes nos rodean, no solo nuestro HACER, productivo, egoísta y temporal.

 

La grandeza está al alcance de todos aquellos que identifican la fuente trascendente de su pasión y se enfocan en dar lo que han recibido a lo largo de su jornada.

 

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA. CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Cambie sin sabotearse

Caminar con líderes a través de sus transiciones obliga al coach en liderazgo saludable a enfocar sus habilidades en ayudar a los líderes a discernir la verdadera agenda, aquella que le pertenece y le importa realmente, en un período de tiempo que llama a las partes por igual a dejar ir el pasado, dejar de auto sabotearse y enfocarse en la vida adelante.

Nuevas, emocionantes oportunidades se abren para los líderes en transición – y la prisa por entrar a nuevos desafíos parece especialmente atractiva cuando lo que hemos estado haciendo antes ha tenido un final frustrante.  Pero ¿Cómo descubre usted que la nueva posición o idea es una puerta abierta consistente con sus valores y creencias? ¿Cómo evita autosabotearse ante oportunidades de real bendición?, ¿de Dios o es de Ismael?: en otras palabras, un producto de su propia necesidad de lograr algo más que un resultado del plan de Dios.

Dios habló claramente a Abraham sobre su destino, y el hijo de la promesa que tendría durante su vida. Cuando Dios habló, Abraham estaba seguro de lo que suponía que debía hacer. Pero conforme los años pasaron y Abraham y Sara no vieron la palabra de Dios cumplirse, empezaron a hacerse preguntas. Las circunstancias (su edad avanzada) parecía completamente excluir lo que Dios había dicho. ¿Cómo se supone que ellos tendrían un hijo cuando Sara había pasado ya la edad para quedar embarazada?

Abraham y Sara tomaron finalmente las cosas en sus propias manos y crearon un Ismael. Estoy seguro de que ellos se sintieron completamente disgustados cuando Dios les habló después de esto diciendo que ese NO era el hijo de la promesa y que Dios haría las cosas a su manera y en su tiempo.

Dios incluso escogió bendecir al hijo de su fracaso, y hacer una nación de él, pero Ismael no generaría la Nación que Dios había profetizado. Y la prisa de Abraham tuvo consecuencias impredecibles que persisten hasta el día de hoy.

COACHING EN TRANSICIONES

Hay dos pasos vitales de los que los coaches podemos echar mano para ayudarlo a mantenerse alineado con sus valores y creencias en medio de las transiciones que inevitablemente sobrevendrán en su vida personal y profesional.

1. Primero que todo, necesitamos a ganar perspectiva en su jornada. 

Conforme caminamos hacia lo que Dios ha preparado ante nosotros, siempre encontraremos bloqueos en la carretera o circunstancias adversas en el camino. A veces somos nosotros mismos, que nos negamos la oportunidad por fracasos o inseguridades anteriores. Otras veces, nuestra expectativa no expresada es que, si realmente es la voluntad de Dios, todo funcionara. ¿No debería ir las cosas sin problemas si Dios está realmente en ellas? Y si las cosas se vienen abajo ¿Podría significar eso que ignoramos a Dios? La realidad es exactamente lo opuesto. De hecho, debemos esperar dificultades en el curso del llamado de Dios. Seguir nuestro destino nos hará crecer a la medida y la estatura de Cristo.  

No obstante, se requiere una ruta desafiante para lograr esto, no una cómoda y fácil.  Todos necesitamos un coach que nos recuerde cuando encontramos dificultades que es el desafío el que nos hace levantarnos para alcanzar la grandeza. Parte del papel del coach es llamar la atención de los líderes con los que se trabaja para que levanten sus ojos y vean la situación desde la perspectiva de los grandes propósitos de Dios, en lugar de la perspectiva de cuán inconveniente y frustrante es la situación.

2. Segundo, los coaches necesitamos ayudar a nuestros clientes a clarificar y grabar en el corazón lo que Dios les ha hablado. Esa es la razón por la cual establecemos metas, desarrollando propósitos en la vida y declaraciones de misión, o presionamos a los líderes para que expresen sus valores. El problema que Abraham y Sara tuvieron fue que cuando las circunstancias se hicieron más difíciles fueron tentados a reinterpretar lo que Dios había prometido; trataron de ayudar a Dios con un poco de poligamia para asegurarse de que su destino realmente ocurriera. Más clara y ampliamente usted defina quién es usted y que ha sido llamado a hacer, menos probable será que usted se vuelva pura palabrería cuando las cosas se pongan difíciles.

Una mejor respuesta a la voz de Dios tuvo lugar cuando Abraham entró a Palestina y Dios le dijo que ese era el lugar: él levantó un altar como un símbolo físico de lo que Dios le había dicho. Desde entonces, Abraham siempre podía volver y decir, “Aquí es donde Dios me habló y esto es lo que me dijo”.

Como Abraham, necesitamos símbolos físicos para que no seamos tentados a volver atrás y desechar todo lo que hemos escuchado de Dios para reinterpretarlo cuando las cosas se ponen duras. Esta es la razón por la que la escritura anima a los nuevos creyentes a dar testimonio público y cumplir con la ordenanza del bautismo: mueve la obra de Dios de algo que ocurrió privadamente en nuestros corazones a una realidad pública.

Como líder y coach, hay varias técnicas que puedo ayudarle a usar para equiparlo a levantar su propio altar. Establecer una meta con alguna rendición de cuentas detrás afirma el compromiso de un líder con respecto a lo que Dios ha hablado.

Mejor aún es animarlo como líder a compartir lo que Dios le ha dicho con algunos amigos cercanos, o incluso hacerlo públicamente. La ruta más poderosa (aunque también es la que toma más tiempo) es acompañarlo como líder en su caminar a través de un proceso de descubrimiento y clarificación de su llamado, valores, fortalezas y dones. Conocer y escribir quien es usted y que ha sido llamado a hacer es una piedra de la que usted puede colgar en la incertidumbre de cualquier transición.

Si no tiene aún un coach certificado para acompañarlo en su transición personal o profesional visite sin compromiso nuestra sección de consulta gratuita de coaching en liderazgo en nuestra página web.

Hasta la próxima

M.A. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Escuche y este presente para liderar saludable y eficazmente

Casi todo líder conoce la importancia de escuchar bien a otros para poder ser escuchado bien.  Es el viejo concepto de la empatía que supone ponerse en los zapatos de la otra persona con la que nos queremos comunicar sin que ello implique que estemos de acuerdo éticamente con su perspectiva, sino que simplemente comprendemos lo que quiere compartir o comunicar.  No obstante, comunicarse eficazmente no equivale a estar de acuerdo. 

El propósito último de toda comunicación es conocer o comprendernos mutuamente, no necesariamente estar de acuerdo. Sin embargo, la mayoría de los líderes, que viven más en el espacio de la esclavitud de lo urgente, que en la libertad de priorizar lo importante pasan por alto ese principio. Por ello, en lugar de la empatía optan por la superficial simpatía, donde podemos ser parte de una conversación, pero realmente no estar presentes.

Escuchar atentamente y estar presente integralmente son caras de la misma moneda. La importancia de esta competencia para el líder es innegable como sostiene el estudioso Douglas Steere quien afirma en su obra “Sobre escuchar al otro”, “Escuchar el alma de otro… tal vez sea el más grande servicio que un ser humano pueda dar a otra persona.” 

Y su colega David Augsburger, agrega lo siguiente, “Ser escuchado es tan cercano a ser amado que para la persona promedio son casi indistinguibles.”

CUATRO NIVELES DE ESCUCHA

Uno de los pioneros en el ámbito de la escucha atenta, Ralph Nichols, ha escrito que una de las mayores habilidades que un líder puede desarrollar es aprender a escuchar bien. Hacemos un gran cumplido a los demás cuando escuchamos, afirmamos el valor dado por Dios a los demás cuando escuchamos y desarrollamos nuestro propio corazón cuando escuchamos.

La más básica de todas las necesidades humanas es la necesidad de ser comprendido. No obstante, la mejor manera de comprender a las personas es escucharlas. Pero, la escucha ocurre en cuatro niveles que describo seguidamente:

Nivel 1: Escuchar A… Escucha interna. En este nivel, cuando escuchamos a los demás, escuchamos principalmente nuestro diálogo interno, pensamientos, sentimientos y lo que planeamos decir una vez que la otra persona haya terminado de hablar. Nos centramos en nosotros mismos, en nuestras conclusiones, en nuestros pensamientos sobre la persona o el tema de conversación y en lo que el tema significa para nosotros. Lamentablemente, la mayor parte de la escucha que practicamos se produce en este nivel, en el que tendemos a centrarnos en nosotros mismos.

Nivel 2: escuchar PARA… escuchar con atención. En este nivel empezamos a escuchar de forma auténtica mientras nos centramos en lo que la otra persona está diciendo. Nos centramos en su diálogo y suprimimos nuestra tentación de corregir, dar nuestra opinión, dar consejos u ofrecer otra perspectiva tan pronto como termina. Nos volvemos verdaderamente presentes y le damos a la otra persona el regalo de ser comprendidos.

Nivel 3: escuchar CON… escuchar intuitivamente. En este nivel prestamos atención a lo que no se está diciendo a través de estas señales: inflexión, pausas, cambios de tono y energía, los ojos y el lenguaje corporal. Escuchamos con nuestro instinto y permitimos que la intuición hable a nuestra alma.

Nivel 4: escuchar espiritualmente. Este es el nivel más profundo, en el que combinamos lo que la persona está diciendo o no diciendo con una apertura a lo que el Espíritu de Dios nos está diciendo. Este nivel requiere de gran disciplina y concentración, pero ofrece a los pastores y líderes ministeriales una manera de convertirse en canales de la gracia de Dios para los demás. 

COMPONENTES PARA ESCUCHAR BIEN

Tras identificar los cuatro niveles de escucha, pregúntese en cuál se encuentra. Si quiere mejorar a partir de su nivel actual e incrementar gradualmente su competencia presentamos dos componentes indispensables para lograrlo: la sintonización y la presencia atenta.

La Sintonización es – poner atención al lenguaje corporal de la persona, así como también a sus palabras.  Por ejemplo, me sintonizo con la cara de otra persona con la que me relaciono, me sintonizo con sus ojos, me sintonizo con el encogimiento de sus hombros, me sintonizo con el tono de su voz. Mucho de lo que él o ella es se comunica a través de esos componentes. 

Se dice que muchos de nosotros escuchamos como si jugáramos ajedrez.  Tú dices algo, y yo me voy preparando para mi próxima jugada y luego reaccionas a eso. 

La habilidad de sintonizar no es como el ajedrez en que puedes imaginar tu próxima movida. Más bien se parece mucho más al juego de las charadas.  Donde tengo que poner atención integralmente a todo lo que está pasando corporalmente.

Mediante la sintonización quiero estar conectado con la otra persona para que ella se sienta sentida por mí y viceversa. No obstante, la meta es que la persona se sienta “percibida” por el que escucha.

Esto es claramente contracultural porque la tendencia del entorno es tratar a las personas como si fueran objetos, medios para alcanzar un fin. Bajo esta tónica la comunicación es meramente transaccional.  

Las tratamos igual que como usamos un cepillo de dientes o un auto para llevarnos a algún lugar.  La gente es como resultado cosificado.

El segundo componente es estar realmente presente y atento a lo que la otra persona intercambia en sus distintos mensajes verbales y no verbales. Hay varios términos que se han adoptado para referirse a estar presente en la conversación uno es “mindfulness” y el otro “escuchar atentamente”. Pero ambos, dependen de nuestra capacidad para sintonizarnos con la otra persona.      

Por ello, escuchar bien (sintonizarse y estar presente y atento) es una de las competencias más cruciales que un líder puede desarrollar y usar. No obstante, los líderes que escuchan bien lideran bien.

Ser intencional no es suficiente. Se requiere un cambio de paradigma que responda a la sustitución de malos hábitos por buenos hábitos como escucha.

IDENTIFIQUE LOS MALOS HÁBITOS

La siguiente lista de malos hábitos presentes en la comunicación diaria, pretende que usted haga una verificación mental y tome una decisión intencional y diaria por sustituirlos con hábitos de sintonizarse y estar atento y presente. 

Recuerde, que el primer paso para cambiar el paradigma de como escuchamos deficientemente inicia con una toma de conciencia de los malos hábitos que fomentan los patrones de la comunicación ineficaz.

La autora, Lisa J. Downs, quien es experta en escuchar, y expresidente de la Sociedad Estadounidense de Entrenamiento y Desarrollo cree que la siguiente lista reúne once de nuestros peores hábitos al escuchar.

• Soñar despierto: Pensar sobre temas no relacionados con la conversación cuando alguien más está hablando.
• Debatir internamente: Argumentar en nuestro interior sobre lo que se está diciendo.
• Juzgar: permite que perspectivas negativas nos influyan.
•  Solución de problemas: Anhelo de dar un consejo no solicitado.
•  Seudoescucha: Pretender que uno es un buen escucha.
• Ensayar: planear lo que uno va a decir seguidamente antes de la que otra persona concluya.
•  Acapar la escena: redirigir la conversación conforme a nuestras propias metas.
• Emboscar: reunir información para usar contra la otra persona.
• Escuchar selectivamente: solo responder partes de la conversación que nos interesan.
• Escuchar defensivamente: tomar todo lo que se dice como algo personal o un ataque personal.
• Escuchar evasivamente: Bloquear todo aquello que no queramos escuchar.

¿Cuántos de estos malos hábitos al escuchar se han vuelto patrones inadvertidos en sus conversaciones diarias como líder?

1. Pida a un amigo cercano su retroalimentación sobre cuán bien escucha usted.
2. Conforme escucha a alguien, monitoree sus pensamientos para identificar los malos hábitos antes de que se deslicen en la conversación. El término para monitorear sus pensamientos es llamado metacognición, pensar sobre lo que piensa.
3. Simplemente hable menos. El acróstico PEH puede ayudarle a escuchar mejor y hablar menos: Significa ¿Por qué Estoy Hablando?
4. Lea el libro Las Palabras Pueden Cambiar su Cerebro escrito por Andrew Newberg y Mark Waldman. Es un libro revelador sobre la comunicación interpersonal que es de donde tomé la lista.

CONSEJOS PARA MEJORAR

Una lista de consejos antes de concluir tanto para el que habla como para el que escucha:

CONSEJOS PARA QUIEN ESCUCHA:

·       Preste su completa atención a quien habla.  Esto quiere decir que no trate de rebatir lo que escucha. 

·       Luego Póngase en los zapatos de quien habla. Va a sentir lo que él o ella siente. 

·       Luego Evite juzgar o interpretar. 

·       Entonces, Reflexione retrospectivamente tan precisamente como pueda sobre lo que ha escuchado decir a la otra persona

·       Cuando usted piense que han terminado, pregúnteles “¿Hay algo más que quiera decir?”

·       Cuando haya concluido, es muy importante que le pregunte, “De todo lo que me ha compartido, ¿Qué es lo más importante que usted quiere que recuerde?”

CONSEJOS PARA QUIEN HABLA:

·         Recuerde primer que todo lo siguiente: Hable en primera persona “Yo”. ¿De acuerdo?

·         Segundo, Mantenga sus oraciones breves. Si necesita ayuda en esto pida a alguien de confianza que sea parte de la conversación que le toque ligeramente la espalda o el brazo. Eso le indicará detenerse, de otra manera no podría recordar todo lo que está diciendo. 

·         Deténgase para que la otra persona parafrasee lo que dijo, si es posible.

·         Siguiente, Incluya sentimientos cuando practique estar presente y escuchar atentamente. Es importante distinguir entre emociones y pensamientos. La mayoría intercambiamos pensamientos cuando hablamos.  De hecho, muchos usamos la palabra sentimientos cuando tenemos un pensamiento. Por ejemplo, decimos “Siento ganas de ir al cine esta noche”.  Eso no es emoción o sentimiento, ese es un pensamiento. ¿De acuerdo? 

    Quiero que lo recuerde.  

Si está decidido a mejorar como líder saludable y eficaz, recuerde ser intencional, tome conciencia de sus malos hábitos y cambie gradualmente un hábito a la vez ejercitandose al menos tres meses en cada nuevo hábito antes de pasar al siguiente.

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC,CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Estrategias claves para formar líderes eficazmente

Cerca del 95% de las organizaciones, lucrativas o no, que brindan formación en liderazgo alrededor del mundo planean aumentar o mantener su inversión actual en el desarrollo de liderazgo este año superando anualmente inversiones de $ 400 mil millones de dólares.

Las organizaciones de alto crecimiento se enfocan en mejorar el talento, y eso significa programas mejorados para líderes emergentes. Sin embargo, según empresas consultoras como McKinsey la mayoría de estos programas de liderazgo no logran generar los resultados deseados.

¿Qué impide que el liderazgo se desarrolle en su organización, a pesar de las mejores intenciones del liderhazgo gerencial (y los consultores de gestión) para cambiar el rumbo?

Según una encuesta publicada por la revista Chief Learning Officer, el 74% de las organizaciones, lucrativas o no, utilizan la capacitación en liderazgo dirigida por un instructor y/o consultor y el 63 % utiliza el coaching ejecutivo para cumplir con el objetivo de desarrollar las siguientes habilidades en sus equipos de liderazgo:

• Mejorar las habilidades de coaching (una prioridad para el 34 % de los encuestados)
• Comunicaciones (31%)
• Compromiso de los servidores y colaboradores (27 %)
• Planificación estratégica y visión (21%)

Las habilidades blandas en el liderazgo como inteligencia emocional, comunicación asertiva, escucha atenta, soluciones creativas de problemas, productividad, administración del tiempo, y manejo de conflictos son fundamentales para el avance de la mayoría de las organizaciones lucrativas o no. Entonces, ¿por qué los programas de desarrollo dedl liderazgo no funcionan a pesar de la alta inversión de recursos que tiene lugar?

Esa pregunta fue el foco de un estudio de McKinsey, que cita cuatro áreas críticas de falla potencial en la capacitación para el desarrollo del liderazgo globalmente.

1. El contexto supera al contenido: La mayoría de los programas no están diseñados a la medida de las necesidades de grupo o equipo en la organización.
2. Demasiada reflexión, insuficiente aplicación.  La mayor parte de los programas no incluyen un programa de monitoreo y control posevento.
3. Subestimar la cultura organizacional. La cultura subyace con sus valores y paradigmas debajo del tejido de la organización y no se puede cambiar de la noche a la mañana.
4. Lo que se mide, se completa.  Ausencia de métricas con base en indicadores y metas para determinar la efectividad del entrenamiento recibido.

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE TRAS ENTRENAMIENTO

Lo que ha quedado claro es que hacer un seguimiento con los líderes servidores después de la capacitación es clave. Los esfuerzos exitosos de capacitación y desarrollo de cada miembro del equipo brindan una conexión en tiempo real entre el aula y el lugar de trabajo. Sin esta conexión, la mayor parte de lo que las personas aprenden y experimentan en las sesiones de formación nunca se transfiere al entorno de servicio.

Transferencia y Eficacia

Muchas sugerencias para ayudar a nuestros equipos de trabajo a transferir la formación adquirida al entorno organizacional se centran en las acciones y las mejores prácticas que deberían tener lugar antes y durante la sesión de formación de estos. 

Para ello, deben programarse actividades para crear un entorno en el trabajo que fomente la capacidad de los empleados para aplicar lo que han aprendido en los entrenamientos. 

Las siguientes nueve pautas ayudarán a sus colaboradores y equipos a transferir los conocimientos adquiridos en las sesiones de formación a sus áreas y posiciones en la organización.

Nueve pautas para empezar a mejorar:

1. Trabaje con el supervisor para asegurarse de que la persona que asistió a la capacitación tenga la oportunidad de practicar las nuevas habilidades. Por ejemplo, si un grupo asiste a una capacitación sobre cómo llevar a cabo una reunión eficaz, cada persona debe programar y realizar una reunión dentro de una semana de la capacitación. Esto no es para fomentar más reuniones, pero con la práctica frecuente, las personas tienen la oportunidad de aplicar su aprendizaje rápidamente después de la sesión de capacitación de empleados.

2. El proveedor de capacitación, el aprendiz y el supervisor deben comprender que cada intento de aplicar la capacitación en el trabajo implica una curva de aprendizaje. La persona que asistió a la capacitación para empleados necesita tiempo para que las nuevas ideas, habilidades o pensamientos se asimilen o se asimilen y conecten con lo que ya saben y creen.

3. Vincular estrechamente los objetivos de desarrollo de los empleados con un proceso de desarrollo y gestión del indicadores de desempeño de toda la organización. Esto permite al empleado participar en el establecimiento de las metas. El sistema ayuda a generar responsabilidad para el seguimiento y el aprendizaje. Es crucial enfatizar este vínculo. La formación de los empleados o servidores que se proporciona como parte de un panorama más amplio, tan importante para el desarrollo y el progreso de un miembro del personal, es la formación más útil en el trabajo.

4. El aprendiz debe trabajar con su supervisor para planificar la capacitación o entrenamiento adicional necesario con base en su experiencia al aplicar el aprendizaje en el trabajo. La retroalimentación de 360 ​​grados tanto de los pares como de los supervisores, formal o informalmente, puede ayudar al individuo a evaluar su progreso y la asistencia necesaria.

5. Prueba no es una palabra favorita en el lugar de trabajo, pero probar la aplicación de la capacitación después de las sesiones de capacitación, a intervalos establecidos, puede ayudar con la transferencia de conocimientos. En una empresa cliente, los miembros del personal están desarrollando un proceso de prueba que certificará a los empleados como capacitados en un proceso de trabajo en particular. Se planifica una reevaluación periódica, junto con la rotación de puestos, para garantizar que todas las personas realicen los procesos de trabajo con regularidad.

6. Como parte de la mayoría de las sesiones de capacitación para empleados, los participantes reciben manuales de capacitación, recursos de capacitación y ayudas para el trabajo, y una bibliografía de fuentes de información adicionales. La persona que asistió a la formación debe hacer uso de todos estos materiales para reforzar su aprendizaje. Facilite el acceso, si es posible.

Una tendencia en las organizaciones y en la capacitación que es emocionante es que las personas que asisten a las sesiones de capacitación para empleados reciben libros además de los materiales de capacitación. Unidades de trabajo enteras compran el mismo libro y lo leen juntos y celebran reuniones de debate, a menudo llamadas clubes de lectura de empleados.

En un centro de salud, por ejemplo, todos los miembros de la organización vieron videos de una conferencia nacional durante el tiempo de trabajo. Una máquina de palomitas de maíz anticuada proporcionó un incentivo positivo para que las personas se sintieran bien al asistir a las sesiones de capacitación de empleados.

7. Uno de los métodos más efectivos para reforzar el aprendizaje es establecer una “norma” dentro del lugar de trabajo de que se espera que cada persona que asiste a una capacitación para empleados o una conferencia capacite a otros, comparta los materiales de capacitación y la experiencia de aprendizaje, a su regreso. Es una forma de garantizar que las personas que asisten a la capacitación de empleados dediquen una cantidad significativa de tiempo a comprender y aplicar el material. Una de las mejores medidas de aprendizaje es la capacidad de enseñar a otros.

8. Proporcionar al personal de supervisión ayudas para el trabajo o lecciones de seguimiento y lecturas breves para reforzar y apoyar los conceptos de capacitación con los empleados en el trabajo. El personal de capacitación puede proporcionarlos como parte de los materiales de capacitación y puede co-facilitar hasta que el supervisor se sienta cómodo realizando la capacitación de los empleados. El objetivo es animar a los supervisores y compañeros de trabajo a formarse unos a otros.

9. Después de la capacitación de los empleados, las personas que asistieron pueden formar una red informal de apoyo y aliento. También es útil asignar un compañero de entrenamiento en la sesión y revisar las expectativas de la red y del socio de capacitación en la sesión.

El entrenador puede facilitar este proceso de seguimiento de la formación de los empleados. En estos días de comunicación electrónica, las personas pueden compartir un foro, una lista de correo electrónico o un chat en línea semanal, así como reunirse en persona.

Si implementa algunas de estas nueve estrategias podrá dar seguimiento a la capacitación a quienes sirven con usted como líder para garantizar la posibilidad de que los aprendices transfieran la capacitación del aula al entorno organizacional.

La meta claramente es desarrollar entornos productivos y entusiastas en los que las personas continúen creciendo y desarrollándose como un servicio tanto para los empleados como para las organizaciones. 

A mi me suena como una inversión de tiempo beneficiosa para todos.

Hasta pronto,

Juan Carlos Flores Zúñiga

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BRAIN ROT: Descanse su cerebro, no lo deje pudrirse

Con más de 500 años de historia, la Editorial de la Universidad Oxford en Inglaterra, ocupa a sus lexicógrafos en la tarea de analizar el idioma inglés para resumir palabras y expresiones que han reflejado nuestro mundo durante los últimos 12 meses.

La palabra para finales del 2024 según la prestigiosa institución es “Brain rot” que se traduce libremente como “podredumbre cerebral” El término no es nuevo.

El escritor, poeta y filósofo estadounidense Henry David Thoreau lo utilizó por primera vez en su ensayo de 1854 “Walden: la vida en los bosques” para referirse a la devaluación de las ideas complejas en favor de las simples.

Sin embargo, hoy en día, “podredumbre cerebral” tiene todo que ver con las pantallas electrónicas de nuestros medios audiovisuales e interactivos portables o no. 

Según Oxford, la podredumbre cerebral es el “deterioro del estado mental o intelectual de una persona… como resultado del consumo excesivo de material (ahora en particular contenido en línea) considerado trivial o poco desafiante”.

La Palabra del Año no es un premio de la Editorial de la Universidad de Oxford. Según su sitio web, ésta se elige de una lista corta de seis palabras que “reflejan los estados de ánimo y las conversaciones que han ayudado a dar forma al último año”. La palabra final se selecciona después de las aportaciones de los expertos, así como del público.

Hacer un seguimiento de la Palabra del Año es una forma fascinante de marcar la historia occidental reciente. A principios del 2000, el proceso era más prescriptivo que descriptivo. Palabras ganadoras como “carbono neutral” y “huella de carbono” marcaban los “estados de ánimo y conversaciones” principales de los expertos más que de la sociedad en general. Sin embargo, unos años más tarde, “vacaciones en casa” y “crisis crediticia” señalaron las preocupaciones de quienes estaban en una era de incertidumbre financiera.

En la década de 2010, cuando los teléfonos inteligentes estaban en manos de la mayoría de las personas, las palabras del año y las que quedaron en segundo lugar reflejaban un mundo que se derrumbaba en las pantallas. Las palabras seleccionadas iban desde las más benignas “tweet”, “hashtag” y “selfie” hasta las más serias como “maratón de relojes”, “doomscrolling” (el acto de pasar una cantidad excesiva de tiempo leyendo grandes cantidades de noticias negativas en línea), “nomofobia” (el miedo a estar sin un teléfono celular) y “parasocial” (una sensación unilateral y no recíproca de intimidad que siente un usuario, seguidor o fan).

PALABRAS QUE NOS DEFINEN

Si “podredumbre cerebral” es la palabra que mejor define nuestro momento actual, es como conclusión de un proceso que comenzó hace mucho tiempo. Navegar por las redes sociales ha desconectado a una generación de la realidad y de los demás, lo que contribuye a la falla de la función cognitiva en muchas personas. Es el fruto de la forma dominante en que las personas trabajan, se relacionan e incluso se relajan supuestamente con estos.

Sin embargo, lejos de ser relajantes, los estudios muestran que nuestro desplazamiento sin fin por los aparatos y servicios digitales nos ha dejado más deprimidos, más estresados, más ansiosos y adictos a algo que está destruyendo lentamente nuestra salud.

Como líderes que queremos ser saludables y productivos, seguramente hemos escuchado sobre la necesidad de descansar de las redes sociales, o tal vez ya adoptamos la frase “ayuno medial” durante el cual nos desconectamos por completo de todos los medios portables o no de comunicación digital para tomar una suerte de Sabbat de 24 horas aislados del mundo.

Seamos francos, el mundo no se va a detener porque tomemos un día entero sin alimentarnos de los vanos contenidos de los medios, de los que por cierto no tenemos ningún control.

No obstante, desde el principio en la Biblia Dios instruyó a su pueblo a descansar un día completo de cada semana.  De hecho, cuando Moisés baja del monte Sinaí con los diez mandamientos, el más largo de ellos correspondía a la obligatoriedad del día de reposo o Sabbat. Desde el principio el plan de Dios ha sido que seamos intencionales sobre el descanso para no dejar pudrir nuestros cerebros, entre otras cosas.

En los veinte años que llevo al frente de la Fundación LiderInnova y una década previa como pastor de varones y recuperación, siempre he solicitado a los miembros colaboradores y equipos exhaustos tras eventos de entrenamiento de mucho trajín, que no “descansaran” frente al televisor o la pantalla de su ordenador o teléfono móvil. 

Si hubiera habido una “palabra del año” a fines de la década de 1990, la palabra podría haber sido “descansar”. El desplazamiento sin fin del presente es una falsificación aún peor del descanso, porque agrega un nivel de “TAPA” (acróstico que significa “temor a perderse algo”).

Una mejor manera de descansar es leer. Por ejemplo, los Salmos son una excelente opción para leer y descansar. El error es pensar que sólo podemos descansar si apagamos nuestra mente. En cambio, incluso nuestro “tiempo libre” puede destinarse a glorificar a Dios y cuidar de los cuerpos que Él nos dio.

Un relato bíblico de buen descanso es el de Elías después de la batalla épica del Monte Carmelo. De hecho, a menudo es después de una gran “victoria” que somos más vulnerables. Amenazado por Jezabel, Elías corrió al desierto para escapar, enfurruñado y desesperado. Dios envió un ángel que, en lugar de regañar y corregir a Elías, lo alimentó y le dijo que tomara una siesta. Después de repetidas comidas y siestas, el ángel envió a Elías a encontrarse con Dios.

Por supuesto, Jesucristo también descansó tomándose tiempo en soledad e incluso para llorar. El descanso es tan importante, de hecho, que Dios lo incorporó a la realidad, ¡reservándole un día entero para ello!

En una cultura de “podredumbre cerebral”, descansar bien siendo líder es profundamente contracultural. Decidir “pensar en cosas buenas” es revolucionario. Maravillarse tranquilamente ante la belleza de la creación es incluso extraño. Pero cualquiera de estas cosas será mejor que la “pudrición cerebral”.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., CPLC, CSF

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