Evalúe en 360 grados la eficacia de su liderazgo

Es claro que lo que no se mide no avanza, pero lo que se mide íntegramente produce un cuadro incompleto e inexacto de la realidad en el equipo humano que lideramos diariamente. Por lo tanto, una evaluación eficaz de nuestros líderes demanda una herramienta de 360 grados que identifica cuando saludables y productivos estamos siendo.

En mi función de líder y coach certificado en liderazgo he encontrado que la evaluación de 360 grados es la que más me ha ayudado a crecer y mejorar continuamente.  

Metodológicamente, la evaluación de 360 ​​grados acopia las opiniones de los compañeros de equipo de trabajo, el supervisor, los subordinados y otras personas involucradas en el liderazgo.

De las evaluaciones que me han hecho, algunas han sido más extensas y complicadas que otras, pero hay una particularmente amigable y valiosa en su aplicación que recomiendo a mis clientes ejecutivos y grupos de líderes en coaching. Se trata de la “evaluación simple de 360 grados”.

Este tipo de evaluación simple facilita el enfoque del personal o equipo de trabajo para mejorar continuamente en una, dos y hasta tres áreas de sus respectivas competencias.

La última vez que aplicamos la prueba a nuestro equipo descubrí que debía mejorar la calidad mi comunicación con otros líderes aumentando mi empatía. Así que conforme me comunicaba con otros me hacía internamente una pregunta durante el intercambio: "¿Me sentiría amado en este momento con la forma en que me estoy comunicando?".

Los que me conocen saben que tengo una tendencia hacia las tareas y me gusta cumplir con eficacia lo que me propongo hacer, por lo que esta evaluación me ha permitido ser más intencional en mi comunicación para tender puentes, en lugar de levantar muros con otras personas.

EVALUACIÓN 360 EN DETALLE

La evaluación simple de 360 grados consiste de siete pasos que se explican a continuación:

1. Pedimos a cada líder de equipo o área que me de los nombres de algunos de sus líderes de quienes les gustaría recibir aportes constructivos.

2. Compilamos esta lista y agrego algunas personas más.

3. Enviamos tres preguntas a cada una de estas personas y les pedimos que respondan honestamente las preguntas.

4. Protegemos el anonimato al enviar las respuestas a un líder que no forma parte del equipo o personal y que compila las respuestas.

5. Un líder veterano de nuestro equipo y yo recopilamos los temas de las respuestas. Además, seleccionamos cualquier comentario hiriente o que no agregue valor relacional al crecimiento del liderazgo.

6. Me reúno con cada líder de y comparto los temas que descubrimos (generalmente 1-3 áreas en las que podemos enfocarnos para mejorar).

7. Luego, cada líder selecciona a 2 personas en su órbita de trabajo con quienes compartirá sus áreas de crecimiento y pedirá rendición de cuentas regular.

FRUTOS DE MEJORA

Este proceso permite abordar las áreas de crecimiento de manera positiva y proactiva.  Pero, requiere un seguimiento personalizado que empieza con un correo electrónico que envío como coordinador o líder principal a cada una de las personas en el equipo a quienes pedimos que nos evaluaran.

El siguiente es un ejemplo del correo electrónico que se puede adaptar y enviar:

Estimado ________,(nombre)

Como parte de nuestro proceso de revisión anual, recopilamos información sobre el potencial y el desempeño de los líderes de equipos integrados por nuestro personal. Usted es uno de varios elegidos por el líder que está siendo evaluado por mí.

¿Podría ayudarnos contestando con comentarios honestos, con sinceridad y amor, a las preguntas a continuación?

Las respuestas que dé no se presentarán textualmente al líder evaluado, que no sabrá quién hizo los comentarios específicos. Las respuestas se mantendrán anónimas. Después de que se reciban las respuestas (alrededor de seis encuestados por líder), uno de nuestros directivos y yo las agruparemos en temas. Luego realizaré la revisión anual con ese líder junto con una autoevaluación que cada líder se hará a sí mismo.

Queremos servir a nuestra iglesia con lo mejor de nosotros. También participaré haciendo que los líderes y directivos respondan anónimamente las mismas preguntas sobre mí.

Aquí están las preguntas:

• ¿Qué va bien bajo el liderazgo de _________? (Nombre)

• ¿Qué no va bien bajo el liderazgo de ____________?

• ¿Qué falta bajo el liderazgo de ___________?

Remita sus respuestas a la dirección de correo electrónico _____________dentro de los próximos cinco días.

__________ (el líder objetivo) los recibirá y eliminará su nombre para mantener la información totalmente anónima.

La evaluación y la retroalimentación saludables pueden convertirse en una herramienta poderosa para mejorar la salud y productividad del liderazgo en la organización. Le animo a familiarizarse con una evaluación simple de 360 grados y aplicarse a usted, sus líderes, y equipos de trabajo o personal.

Es normal sentir aprehensión y hasta temor cuando realice la evaluación, pero si la aplica bien, usted y su liderazgo crecerá continuamente como resultado de la experiencia.

Hasta la próxima,

M.A., Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

El arte de no hablar

El coaching en el liderazgo, tanto secular como espiritual, es el arte de ayudar a quienes sirven con visión y convicción a cambiar creyendo en ellos mismos incondicionalmente, pero el requisito clave es dominar el arte de escuchar atentamente.

Un ejemplo, puede ilustrar está declaración. Carlos, un líder que participa en una de nuestras redes de coaching, tiene demasiados asuntos en su agenda. Experimenta problemas, a menudo, cumpliendo sus compromisos, por lo que es un servidor que siempre llega tarde y no honra sus obligaciones financieras con puntualidad, no obstante, su vida es la de un malabarista con demandas contradictorias y promesas a medio cumplir.

Como su coach en liderazgo, el cambio en la agenda que podría hacer la mayor diferencia en su vida es muy obvia: Carlos necesita tomar control de su vida. Pero él no lo ve de la misma manera. ¿Qué haces como su coach? Como rima una vieja canción, “¿Cómo solucionas un problema como el de Carlos?”

En lugar de decirles que hacer, los escuchas y haces preguntas, porque tú crees en esa persona y su habilidad para hacer los cambios que necesitan. En otras palabras, empiezas a practicar el arte de no hablar, de no dirigir, de decir lo que piensas o dar soluciones. Esto significa que debes darle espacio, soltarlo, y dejar que Carlos escoja en qué punto ciego o problema quiere trabajar. Esa es la respuesta sencilla.

COMO DAR ESPACIO

Pero dar espacio a Carlos dejando a un lado un punto ciego obvio para trabajar en algo mas es un concepto opuesto al sentido común. Cuando escuchan esto por primera vez, la gente suele levantar un millón de objeciones prácticas.

La discusión usualmente hierve hasta producir una pregunta como la siguiente: -“Si veo a mi cliente hacer algo equivocado, ¿No tengo la obligación de decir algo al respecto?”

Así es como respondo. Haga una pausa un momento para ponderar realmente la siguiente pregunta, y responder con un número: -¿Cuántas cosas ven personas cercanas a usted ahora mismo que son equivocadas en su vida o que no satisfacen los estándares en los que cree? 

Como dice el dicho, ¡he aquí un hueco sin fondo! El abismo entre el estándar de lo que es saludable y su realidad es más grande que el Universo.

Si viéramos una verdadera imagen de lo que es ser una persona sana y moral, literalmente podría matarnos. A pesar de todo nuestro infinito número de defectos, ¿De cuántos explícitamente debes ocuparte ahora mismo?

Mi experiencia es que me bastarían los dedos de una mano para contar el número de esas cosas que debo cambiar prioritariamente. De todo lo que personas maduras que respeto ven en mí que necesita cambio, ellos por lo general pueden revelarme solo una cuantas a la vez.

Aplicado al coaching, varios expertos coincidimos en llamar a este principio: Veo/Digo: Solo porque veo algo no significa que se supone que lo diga.

Ver un problema en la vida de un líder en una de nuestras organizaciones no me hace responsable de tratarlo o señalarlo.

En cualquier momento, otros ven muchas cosas equivocadas en mi, pero si les importo realmente me piden que cambie solo unas cuantas a la vez. Por lo tanto, necesito comprender que cosas a nivel conciente están hablando a la vida de mi cliente y limitar mi agenda a hacerla calzar con lo que es correcto y apropiado éticamente en ese momento particular. Soy solo responsable de decir las cosas que mi cliente acepta escuchar.

Así que, usted no es responsable de hablar de todo lo que usted ve o discierne en otros. Su mandato es solo tratar lo que específicamente como coach su cliente acepta que se trate.

Aceptar este principio lo libera para dar espacio, amar a sus clientes y creer en ellos incondicionalmente. Ese aspecto de soltar la responsabilidad que siento por otros es una parte fundamental de la grandeza de la relación de coaching.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., BSc, CPLC, CSO

COACHING EN TRANSICIONES

LLUVIA DE IDEAS: Cómo revitalizar una técnica que empodera a los equipos de trabajo

Es un estándar aceptado en los equipos de trabajo de las organizaciones, lucrativas o no, que una de las mejores maneras de encontrar soluciones creativas a los problemas es mediante la técnica de la lluvia de ideas (brainstorming). 

Sin embargo, desde que fue desarrollada por el innovador publicista estadounidense, Alex Faickney Osborn en la década del cuarenta del siglo pasado cuando servía en la firma BBDO, dicha herramienta ha venido en decadencia debido a los estilos de liderazgo autoritarios dominantes en muchos entornos laborales.

Hace unas semanas, mientras participaba en un curso de emprendedurismo e innovación, uno de los expositores criticaba la lluvia de ideas por ser un recurso clisé en los grupos de trabajo que buscan soluciones creativas.  Aseguraba, que como herramienta había sido distorsionada por líderes y facilitadores incompetentes. No pude, estar más de acuerdo.  Pero dada su resiliente popularidad ocho décadas después sugería buscar otros modelos.  Si algo no sabe usarse bien, mejor desecharlo parecía ser su posición.

Sobre lo último, estoy en completo desacuerdo.  Hay dos reglas claves en la obra clave de Osborn “Su poder creativo” publicada en 1948 que nunca deben ignorarse para que la lluvia de ideas sea creativa y eficaz.  Primero, generar tantas ideas como sea posible y segundo, no criticar las ideas que emergen.  La premisa básica subyacente es que las personas no están dispuestas a compartir sus ideas ante colaboradores o socios si van a ser criticadas.  Siempre he respetado esta regla cuando organizamos reuniones de equipo. 

Sin embargo, numerosos estudios en los últimos años han criticado la lluvia de ideas cuando su implementación va acompañada, a menudo, de reglas estandarizadas que generan al final menos ideas que los individuos. 

Según el investigador Jonah Lehrer en su conocida obra “Pensamiento Grupal” (Groupthink, 2012) cuando se plantea el mismo problema a individuos generan constantemente más soluciones posibles a un problema que los grupos.  En otras palabras, con el tiempo los miembros de grupos alcanzan un grado de conformidad tácita por lo que “la lluvia de ideas” no produce soluciones creativas importantes.

El problema no es la lluvia de ideas sino la zona de comodidad en que caen casi todos los grupos, con el tiempo, fomentando un pensamiento colectivo homogeneizador.  No obstante, investigadores en años recientes han propuesto estrategias para romper con la conformidad del pensamiento grupal y aprovechar la herramienta de la lluvia de ideas.

Con los años he identificado cinco problemas principales con el pensamiento grupal que reprimen el proceso para encontrar soluciones creativas mediante la técnica de la lluvia de ideas. En esta oportunidad, tras enunciar cada problema, propongo con base en mi experiencia y las investigaciones más recientes, soluciones que han demostrado su eficacia para liberar el poder de esta poderosa herramienta creativa.

PROBLEMA No 1

Desalentar la disidencia. No se permite a nadie debatir o criticar una idea en una sesión de lluvia de ideas.

SOLUCIÓN: Fomentar el debate amistoso y la crítica sana. Sin embargo, establezca reglas de antemano, como no atacar personalmente a las personas, aclarar antes de criticar, usar frases como si tuviera una opinión diferente, etc.

PROBLEMA No 2

Hacer del grupo un club masculino o femenino.

SOLUCIÓN: incluir un balance adecuado de hombres y mujeres, porque, en general, estas últimas tienen mayores habilidades de empatía e inteligencia emocional y pueden ofrecer perspectivas únicas.

PROBLEMA No 3

Solo incluir su MAS (Mejores Amigos por Siempre).

SOLUCIÓN:  Incluya en su equipo de lluvia de ideas tanto personas con relaciones duraderas como novatos. Un estudio encontró que los equipos creativos detrás de los musicales de Broadway más exitosos incluían personas que se conocían desde hace mucho tiempo y novatos.

PROBLEMA No 4

Si usted es el líder, comunica sus puntos de vista al comienzo de su sesión de lluvia de ideas.

SOLUCIÓN: Si está facilitando la sesión, sea lo más neutral posible porque de lo contrario puede impedir que algunas personas compartan una buena idea porque temen entrar en conflicto con la suya. Y a la mayoría de la gente no le gusta estar en desacuerdo con su líder.

PROBLEMA No 5

Hacer de la sesión de lluvia de ideas una experiencia seria, lineal y lógica.

SOLUCIÓN:  Haga que la sesión sea divertida, original y lo más libre de reglas posible. Fomente la generación de ideas individuales, las ideas contrarias a la intuición y la distracción de la mente. Divagar la mente a menudo produce algunas de nuestras mayores percepciones.

Una lección imperecedera es aceptar con humildad que hay innovaciones que funcionan cuando se comprenden y adoptan con inteligencia y sensibilidad. No necesitamos abandonar una herramienta cuando da resultados, sino preguntarnos si funciona o no, y que responsabilidad nos cabe para que no sea eficaz.

Innovar no es cambiar de yegua a medio río, sino examinar, revitalizar y encontrar nuevas formas de aplicar lo que ya funciona con eficacia.

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA., CPLC, CSF

COACHING EN TRANSICIONES

Cómo encontrar equilibrio como líder en un mundo afanado

La mayoría de los líderes que aman servir sobreviven angustiosamente atrapados en la paradoja de encontrar balance en su vida personal y espiritual al tiempo que se comportan como servidores multitareas (multi-tasking) en el área vocacional que han elegido.

¿Es posible superar esta paradoja? ¿Cómo logro tener la mejor calidad de tiempo quietamente, en lugar de ser solo una persona  atareada y consumida por el servicio? ¿Necesito ser multitareas para considerarme productivo en aquello a lo que he sido llamado?

Tras veinte años entrenando y brindando coaching a  líderes principales de habla hispana debo confesar que a menudo me he encontrado como usted en los extremos de esta paradoja: He adoptado el papel de la persona  hacendoso y proactivo viendo cómo se consumen mis energías en un servicio sin fin, al tiempo que mis dos prioridades principales, desarrollar mi espiritualidad con todo mi ser y amar a mi prójimo más cercano – mi esposa y mis hijos – es negligentemente enviado a un último lugar.

Como la otra cara de la moneda, el papel de ser una persona balanceada y quieta me ha costado muchísimo más. He debido aprender a estructurar mi vida mediante disciplinas que intencionalmente me ayuden a traer balance a mi vida personal, familiar y profesional: Sabbat, oficina diaria, regla de vida son tres de las principales prácticas que me han rescatado de mi tendencia a ser una “persona afanada”.

Diariamente me debo enfocar en intencionalmente recordar mis prioridades – Tiempo quieto y de reflexión y Tiempo de calidad para mi esposa y mis hijos.  Sin este balance mi profesión  sería inefectivo y no honraría a nadie.

Por cierto, lo razonable es  que aprovechemos bien los recursos y el tiempo que nos ha entregado en esta tierra, pero nunca sacrificando nuestra relación íntima con los que realmente importan.  Podemos ser productivos sin descuidar lo que importa más.

EL DESAFÍO DE SER UN LÍDER PRODUCTIVO Y SALUDABLE

El primer paso para encontrar balance es hacer una clara distinción entre ser un líder multitareas y un líder productivo. Multitareas y productividad no son sinónimos.  La mayoría de los líderes multitareas terminan exhaustos e insatisfechos.

El patrón de pensamiento multitareas que lamentablemente la sociedad ha exitosamente impregnado a la vida personal de los líderes en general, es la ruina de la productividad.  Innumerables tareas son iniciadas, pero ninguna de ellas es completada con excelencia porque usted y yo bajo este pensamiento rotamos entre las muchas opciones cotidianas en el hogar, el ministerio y la iglesia sin dedicar nuestros mejores esfuerzos a una acción importante a la vez.

Tratamos de hacer todo a la vez, tratando de quedar bien con todos a la vez. La tendencia natural es distraerse en muchas tareas urgentes y abandonar con negligencia las realmente importantes.  Usted tal vez como yo haya dado un buen pensamiento a un trabajo o tarea, pero los buenos pensamientos no provee la misma satisfacción que completar bien la tarea o el trabajo.  El desafío aquí es aprender a ENFOCARSE.

Si usted quiere ser un líder saludable, emocional y espiritualmente, al tiempo que eficaz y productivo, necesita intencionalmente poner un alto a su comportamiento multitareas.  El enfoque permite dar el peso apropiado a la administración de su tiempo, energías y otros recursos emocionales e intelectuales a lo que tiene valor estratégico, eterno, real importancia para Dios, en lugar se convertirse en un esclavo de lo urgente. Un líder multitareas es un esclavo de lo urgente, y su productividad tiende a ser cero.

10 MANDAMIENTOS DEL LÍDER EQUILIBRADO (NO MULTITAREAS)

La siguiente es una lista de diez mandamientos para el líder que quiere poner un alto al modelo de multitareas, para convertirse paulatinamente en un líder saludablemente enfocado en sus prioridades a la vez que productivo para conforme a su vocación y propósito. Si bien están dirigidos a aumentar su productividad en su vida y profesión, también agregaran disciplina a su vida espiritual y emocional.

1. Escriba una lista de tareas

Usted podría querer atender cada asunto que llega a su atención conforme se hace parte de su agenda, pero esa es una forma ineficiente de manejar sus deberes.  Cuando aparezcan nuevas ideas o asuntos, haga una breve anotación de ella o póngala en su calendario para referencia futura. Regrese a la tarea que originalmente hacia antes de la interrupción. Escribir lo que va recibiendo permite a su cerebro poner el asunto aparte y reenfocarlo.

2. Limite las distracciones

Informe a sus compañeros de trabajo cuando usted se encuentra ocupado para que lo dejen trabajar a solas.  Fije y comunique horas en las que estará disponible, para que sus compañeros de trabajo o ministerio puedan hablarle sobre problemas o desafíos que existen durante ese tiempo.

3. Use lemas de recordación

Recuerde repetirse una frase sencilla cuando está realizando una tarea: “Completare esta tarea” o una frase que prefiera pero que usara repetidamente.  Presiónese a terminar la tarea en sus manos enfatizando la importancia de completarla.  Después de todo, una vez que esta completada, está terminada.

4. Evite las distracciones internas

Cuando un trabajo o labor es aburrida pero necesaria, nuestras mentes harán lo que sea necesario para distraernos de ella.  La mente nos empujara a poner más interés a correos electrónicos o vídeos en línea. Cuando se sienta inclinado a hacer algo más fácil, repita su lema personal para volver a su tarea. Uno puede tomar orgullo por la tarea completada.

5. Agrupe las tareas similares

Es mucho más fácil escribir quince cheques de una sola vez que escribir un mismo cheque quince veces. Agrupe por ejemplo, sus pagos en un solo segmento de tiempo para ello.  Revise su correo electrónico y/o mensajes telefónicos a horas predeterminadas. Resista la tentación de pasar de una ventana a otra en su computadora tan pronto como aparece el aviso de un mensaje nuevo.  (Varios estudios han demostrado que cada distracción para ver correo electrónico demanda hasta 15 minutos para volverse a enfocar en la tarea original) Aun cuando su agenda incluya algunos asuntos importantes vinculados con un correo o una llamada, todo correo o mensaje puede esperar varios minutos antes de que los conteste.

6. Comience su día escribiendo una lista de cosas por hacer

Las listas de cosas por hacer son a menudo menospreciadas. Escriba las tres tareas más importantes de su día y esfuércese por atenderlas debidamente.  Aparte tiempo en su agenda para esas tareas importantes en su lista, luego escriba el resto de asuntos pendientes.  Esta táctica es usada tanto para aliviar el estrés como para producir mayor satisfacción.

7. Chasquear los dedos

Cuando sienta que se está desviando de su tarea principal, chasquee los dedos.  Usted tal vez esté siendo tentado a abrir su correo electrónico o tal vez quiere comenzar a hacer un reporte que debe entregar en unos días. Todo eso debe esperar hasta que usted termine la tarea principal en sus manos. Chasquear los dedos es una actividad física que produce ruido.  Una campanita o golpetear su escritorio puede cumplir la misma función.

8. Mantenga su escritorio limpio

Lo que no está a la vista no está en su mente.  Remueva de su escritorio los ítems para la siguiente tarea .  Esto lo mantendrá totalmente consciente de la tarea que tiene en sus manos, en lugar de permitir a su mente divagar hacia  sus deberes pendientes.

9. Tome la decisión

Tome la decisión consciente de hacer una tarea a la vez.  Dígase lo siguiente: “Estoy haciendo X ahora” . Repita la declaración cada vez que sienta que se desvía de su meta e intención original.  Esto entrena a su cerebro a eliminar lo ajeno y volver al enfoque de su trabajo.

10. Regrese a la lista de cosas por hacer

Usted podría estar mentalmente no preparado para hacer una determinada tarea durante el tiempo que ha agendado para completarla.  Regrese a su lista de cosas por hacer y elija el siguiente asunto en la agenda.  Complétela, y regrese a la tarea original.  No permita que la tarea principal sea demorada mas de una vez.

Como líderes somos responsables de ser buenos mayordomos de lo que ha sido confiado en nuestras manos – mi relación espiritual, mi esposa y familia, mi equipo de liderazgo, organización , visión, llamado y mis talentos – deseo recordarle que el modelo de trabajo multitareas daña la eficiencia y la productividad.  También, incrementa el estrés y la irritación. 

Por experiencia, le aconsejo remover el patrón de pensamiento multitareas para que usted pueda  atesorar cada momento y encuentre satisfacción en lo que hace en su vida, llamado y ministerio.

Hasta pronto

Juan Carlos Flores Zúñiga

COACHING EN TRANSICIONES

Sin pasión no hay grandeza

Cuando encuentras algo de singular valor, que supera todo lo que has hecho, ganado o sido ¿Qué haces? ¿Te quedas cruzado de brazos o tratas de tenerlo?

Con los años me ha quedado claro que, aunque una persona tenga una visión mayor, una misión clara, y valores que respeta disciplinadamente, si carece de pasión nunca hará nada trascendente ni de excelencia.

 

Necesitas saber para dónde vas (VISIÓN), necesitas tener claro cómo llegar allá (MISIÓN), necesitas valores que te mantengan alineado y sintonizado, pero sin pasión nunca saldrás de donde estas a donde debes ir.

Todo lo que soy, todo lo que tengo, todo lo que he hecho es inútil sin una pasión que me mueva a la acción y que me permita compartir contagiosamente con otros la jornada que nos llevará adonde debemos ir.

 

La mayoría de nuestras metas en este mundo tienen fecha de caducidad, no obstante, suele ser efímeras y hasta vacías. En cuanto obtienes un título académico o luego un postgrado descubres que no te compensa por todo el esfuerzo realizado. Una vez allí te desanimas a pesar de haber cumplido la meta propuesta.

PASIÓN QUE NO CADUCA

 

Hay una profunda insatisfacción en nuestras metas cuando son alcanzadas ya se trate de estudios, profesión, o posesiones. Parece que como el hámster estamos condenados a dar vueltas sin fin en una rueda sin realmente llegar a ninguna parte, imponiéndonos metas tras metas sin lograr satisfacción real.

 

Sin embargo, cuando ese fuego que consume tus huesos, esa pasión, acompaña tu visión, misión y valores comprendes que las metas no son el fin del viaje sino solo etapas en la gran jornada de la vida. Esa clase de pasión que perdura y te mantiene creciendo integralmente tiene un origen sencillamente sobrenatural.

 

Quienes acuden a mi como coach en liderazgo desean superar obstáculos, aclarar metas y descubrir pasión para alcanzarlas. Pero, con frecuencia descubren el valor limitado de sus metas cuando se convierten en un fin en sí mismo creando un vacío difícil de superar.

 

Las metas son como las estaciones del tren, debemos y podemos pasar por ellas, pero no implican el fin del viaje. Lo que transforma las metas comunes de meros logros transitorios en pilares para alcanzar la grandeza, es tener claro que son solo medios para un fin, y que este debe ser mayor a nosotros trascendiendo las pretensiones materiales y el orgullo personal.

 

La pasión que nos lleva mediante las metas claras a la grandeza requiere renunciar gradualmente al egoísmo, y enfocarnos más en servir y desarrollar a quienes nos rodean, trabajen o no con nosotros.

 

Debemos vivir y liderar con propósito y pasión, pero para mantener el fuego de la pasión en nuestras metas, y que estas traigan profunda satisfacción necesitamos que contribuyan a desarrollar nuestro SER, saludable y productivo, con la mirada en hacer crecer a quienes nos rodean, no solo nuestro HACER, productivo, egoísta y temporal.

 

La grandeza está al alcance de todos aquellos que identifican la fuente trascendente de su pasión y se enfocan en dar lo que han recibido a lo largo de su jornada.

 

Juan Carlos Flores Zúñiga, MA. CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Cambie sin sabotearse

Caminar con líderes a través de sus transiciones obliga al coach en liderazgo saludable a enfocar sus habilidades en ayudar a los líderes a discernir la verdadera agenda, aquella que le pertenece y le importa realmente, en un período de tiempo que llama a las partes por igual a dejar ir el pasado, dejar de auto sabotearse y enfocarse en la vida adelante.

Nuevas, emocionantes oportunidades se abren para los líderes en transición – y la prisa por entrar a nuevos desafíos parece especialmente atractiva cuando lo que hemos estado haciendo antes ha tenido un final frustrante.  Pero ¿Cómo descubre usted que la nueva posición o idea es una puerta abierta consistente con sus valores y creencias? ¿Cómo evita autosabotearse ante oportunidades de real bendición?, ¿de Dios o es de Ismael?: en otras palabras, un producto de su propia necesidad de lograr algo más que un resultado del plan de Dios.

Dios habló claramente a Abraham sobre su destino, y el hijo de la promesa que tendría durante su vida. Cuando Dios habló, Abraham estaba seguro de lo que suponía que debía hacer. Pero conforme los años pasaron y Abraham y Sara no vieron la palabra de Dios cumplirse, empezaron a hacerse preguntas. Las circunstancias (su edad avanzada) parecía completamente excluir lo que Dios había dicho. ¿Cómo se supone que ellos tendrían un hijo cuando Sara había pasado ya la edad para quedar embarazada?

Abraham y Sara tomaron finalmente las cosas en sus propias manos y crearon un Ismael. Estoy seguro de que ellos se sintieron completamente disgustados cuando Dios les habló después de esto diciendo que ese NO era el hijo de la promesa y que Dios haría las cosas a su manera y en su tiempo.

Dios incluso escogió bendecir al hijo de su fracaso, y hacer una nación de él, pero Ismael no generaría la Nación que Dios había profetizado. Y la prisa de Abraham tuvo consecuencias impredecibles que persisten hasta el día de hoy.

COACHING EN TRANSICIONES

Hay dos pasos vitales de los que los coaches podemos echar mano para ayudarlo a mantenerse alineado con sus valores y creencias en medio de las transiciones que inevitablemente sobrevendrán en su vida personal y profesional.

1. Primero que todo, necesitamos a ganar perspectiva en su jornada. 

Conforme caminamos hacia lo que Dios ha preparado ante nosotros, siempre encontraremos bloqueos en la carretera o circunstancias adversas en el camino. A veces somos nosotros mismos, que nos negamos la oportunidad por fracasos o inseguridades anteriores. Otras veces, nuestra expectativa no expresada es que, si realmente es la voluntad de Dios, todo funcionara. ¿No debería ir las cosas sin problemas si Dios está realmente en ellas? Y si las cosas se vienen abajo ¿Podría significar eso que ignoramos a Dios? La realidad es exactamente lo opuesto. De hecho, debemos esperar dificultades en el curso del llamado de Dios. Seguir nuestro destino nos hará crecer a la medida y la estatura de Cristo.  

No obstante, se requiere una ruta desafiante para lograr esto, no una cómoda y fácil.  Todos necesitamos un coach que nos recuerde cuando encontramos dificultades que es el desafío el que nos hace levantarnos para alcanzar la grandeza. Parte del papel del coach es llamar la atención de los líderes con los que se trabaja para que levanten sus ojos y vean la situación desde la perspectiva de los grandes propósitos de Dios, en lugar de la perspectiva de cuán inconveniente y frustrante es la situación.

2. Segundo, los coaches necesitamos ayudar a nuestros clientes a clarificar y grabar en el corazón lo que Dios les ha hablado. Esa es la razón por la cual establecemos metas, desarrollando propósitos en la vida y declaraciones de misión, o presionamos a los líderes para que expresen sus valores. El problema que Abraham y Sara tuvieron fue que cuando las circunstancias se hicieron más difíciles fueron tentados a reinterpretar lo que Dios había prometido; trataron de ayudar a Dios con un poco de poligamia para asegurarse de que su destino realmente ocurriera. Más clara y ampliamente usted defina quién es usted y que ha sido llamado a hacer, menos probable será que usted se vuelva pura palabrería cuando las cosas se pongan difíciles.

Una mejor respuesta a la voz de Dios tuvo lugar cuando Abraham entró a Palestina y Dios le dijo que ese era el lugar: él levantó un altar como un símbolo físico de lo que Dios le había dicho. Desde entonces, Abraham siempre podía volver y decir, “Aquí es donde Dios me habló y esto es lo que me dijo”.

Como Abraham, necesitamos símbolos físicos para que no seamos tentados a volver atrás y desechar todo lo que hemos escuchado de Dios para reinterpretarlo cuando las cosas se ponen duras. Esta es la razón por la que la escritura anima a los nuevos creyentes a dar testimonio público y cumplir con la ordenanza del bautismo: mueve la obra de Dios de algo que ocurrió privadamente en nuestros corazones a una realidad pública.

Como líder y coach, hay varias técnicas que puedo ayudarle a usar para equiparlo a levantar su propio altar. Establecer una meta con alguna rendición de cuentas detrás afirma el compromiso de un líder con respecto a lo que Dios ha hablado.

Mejor aún es animarlo como líder a compartir lo que Dios le ha dicho con algunos amigos cercanos, o incluso hacerlo públicamente. La ruta más poderosa (aunque también es la que toma más tiempo) es acompañarlo como líder en su caminar a través de un proceso de descubrimiento y clarificación de su llamado, valores, fortalezas y dones. Conocer y escribir quien es usted y que ha sido llamado a hacer es una piedra de la que usted puede colgar en la incertidumbre de cualquier transición.

Si no tiene aún un coach certificado para acompañarlo en su transición personal o profesional visite sin compromiso nuestra sección de consulta gratuita de coaching en liderazgo en nuestra página web.

Hasta la próxima

M.A. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC

COACHING EN TRANSICIONES

Escuche y este presente para liderar saludable y eficazmente

Casi todo líder conoce la importancia de escuchar bien a otros para poder ser escuchado bien.  Es el viejo concepto de la empatía que supone ponerse en los zapatos de la otra persona con la que nos queremos comunicar sin que ello implique que estemos de acuerdo éticamente con su perspectiva, sino que simplemente comprendemos lo que quiere compartir o comunicar.  No obstante, comunicarse eficazmente no equivale a estar de acuerdo. 

El propósito último de toda comunicación es conocer o comprendernos mutuamente, no necesariamente estar de acuerdo. Sin embargo, la mayoría de los líderes, que viven más en el espacio de la esclavitud de lo urgente, que en la libertad de priorizar lo importante pasan por alto ese principio. Por ello, en lugar de la empatía optan por la superficial simpatía, donde podemos ser parte de una conversación, pero realmente no estar presentes.

Escuchar atentamente y estar presente integralmente son caras de la misma moneda. La importancia de esta competencia para el líder es innegable como sostiene el estudioso Douglas Steere quien afirma en su obra “Sobre escuchar al otro”, “Escuchar el alma de otro… tal vez sea el más grande servicio que un ser humano pueda dar a otra persona.” 

Y su colega David Augsburger, agrega lo siguiente, “Ser escuchado es tan cercano a ser amado que para la persona promedio son casi indistinguibles.”

CUATRO NIVELES DE ESCUCHA

Uno de los pioneros en el ámbito de la escucha atenta, Ralph Nichols, ha escrito que una de las mayores habilidades que un líder puede desarrollar es aprender a escuchar bien. Hacemos un gran cumplido a los demás cuando escuchamos, afirmamos el valor dado por Dios a los demás cuando escuchamos y desarrollamos nuestro propio corazón cuando escuchamos.

La más básica de todas las necesidades humanas es la necesidad de ser comprendido. No obstante, la mejor manera de comprender a las personas es escucharlas. Pero, la escucha ocurre en cuatro niveles que describo seguidamente:

Nivel 1: Escuchar A… Escucha interna. En este nivel, cuando escuchamos a los demás, escuchamos principalmente nuestro diálogo interno, pensamientos, sentimientos y lo que planeamos decir una vez que la otra persona haya terminado de hablar. Nos centramos en nosotros mismos, en nuestras conclusiones, en nuestros pensamientos sobre la persona o el tema de conversación y en lo que el tema significa para nosotros. Lamentablemente, la mayor parte de la escucha que practicamos se produce en este nivel, en el que tendemos a centrarnos en nosotros mismos.

Nivel 2: escuchar PARA… escuchar con atención. En este nivel empezamos a escuchar de forma auténtica mientras nos centramos en lo que la otra persona está diciendo. Nos centramos en su diálogo y suprimimos nuestra tentación de corregir, dar nuestra opinión, dar consejos u ofrecer otra perspectiva tan pronto como termina. Nos volvemos verdaderamente presentes y le damos a la otra persona el regalo de ser comprendidos.

Nivel 3: escuchar CON… escuchar intuitivamente. En este nivel prestamos atención a lo que no se está diciendo a través de estas señales: inflexión, pausas, cambios de tono y energía, los ojos y el lenguaje corporal. Escuchamos con nuestro instinto y permitimos que la intuición hable a nuestra alma.

Nivel 4: escuchar espiritualmente. Este es el nivel más profundo, en el que combinamos lo que la persona está diciendo o no diciendo con una apertura a lo que el Espíritu de Dios nos está diciendo. Este nivel requiere de gran disciplina y concentración, pero ofrece a los pastores y líderes ministeriales una manera de convertirse en canales de la gracia de Dios para los demás. 

COMPONENTES PARA ESCUCHAR BIEN

Tras identificar los cuatro niveles de escucha, pregúntese en cuál se encuentra. Si quiere mejorar a partir de su nivel actual e incrementar gradualmente su competencia presentamos dos componentes indispensables para lograrlo: la sintonización y la presencia atenta.

La Sintonización es – poner atención al lenguaje corporal de la persona, así como también a sus palabras.  Por ejemplo, me sintonizo con la cara de otra persona con la que me relaciono, me sintonizo con sus ojos, me sintonizo con el encogimiento de sus hombros, me sintonizo con el tono de su voz. Mucho de lo que él o ella es se comunica a través de esos componentes. 

Se dice que muchos de nosotros escuchamos como si jugáramos ajedrez.  Tú dices algo, y yo me voy preparando para mi próxima jugada y luego reaccionas a eso. 

La habilidad de sintonizar no es como el ajedrez en que puedes imaginar tu próxima movida. Más bien se parece mucho más al juego de las charadas.  Donde tengo que poner atención integralmente a todo lo que está pasando corporalmente.

Mediante la sintonización quiero estar conectado con la otra persona para que ella se sienta sentida por mí y viceversa. No obstante, la meta es que la persona se sienta “percibida” por el que escucha.

Esto es claramente contracultural porque la tendencia del entorno es tratar a las personas como si fueran objetos, medios para alcanzar un fin. Bajo esta tónica la comunicación es meramente transaccional.  

Las tratamos igual que como usamos un cepillo de dientes o un auto para llevarnos a algún lugar.  La gente es como resultado cosificado.

El segundo componente es estar realmente presente y atento a lo que la otra persona intercambia en sus distintos mensajes verbales y no verbales. Hay varios términos que se han adoptado para referirse a estar presente en la conversación uno es “mindfulness” y el otro “escuchar atentamente”. Pero ambos, dependen de nuestra capacidad para sintonizarnos con la otra persona.      

Por ello, escuchar bien (sintonizarse y estar presente y atento) es una de las competencias más cruciales que un líder puede desarrollar y usar. No obstante, los líderes que escuchan bien lideran bien.

Ser intencional no es suficiente. Se requiere un cambio de paradigma que responda a la sustitución de malos hábitos por buenos hábitos como escucha.

IDENTIFIQUE LOS MALOS HÁBITOS

La siguiente lista de malos hábitos presentes en la comunicación diaria, pretende que usted haga una verificación mental y tome una decisión intencional y diaria por sustituirlos con hábitos de sintonizarse y estar atento y presente. 

Recuerde, que el primer paso para cambiar el paradigma de como escuchamos deficientemente inicia con una toma de conciencia de los malos hábitos que fomentan los patrones de la comunicación ineficaz.

La autora, Lisa J. Downs, quien es experta en escuchar, y expresidente de la Sociedad Estadounidense de Entrenamiento y Desarrollo cree que la siguiente lista reúne once de nuestros peores hábitos al escuchar.

• Soñar despierto: Pensar sobre temas no relacionados con la conversación cuando alguien más está hablando.
• Debatir internamente: Argumentar en nuestro interior sobre lo que se está diciendo.
• Juzgar: permite que perspectivas negativas nos influyan.
•  Solución de problemas: Anhelo de dar un consejo no solicitado.
•  Seudoescucha: Pretender que uno es un buen escucha.
• Ensayar: planear lo que uno va a decir seguidamente antes de la que otra persona concluya.
•  Acapar la escena: redirigir la conversación conforme a nuestras propias metas.
• Emboscar: reunir información para usar contra la otra persona.
• Escuchar selectivamente: solo responder partes de la conversación que nos interesan.
• Escuchar defensivamente: tomar todo lo que se dice como algo personal o un ataque personal.
• Escuchar evasivamente: Bloquear todo aquello que no queramos escuchar.

¿Cuántos de estos malos hábitos al escuchar se han vuelto patrones inadvertidos en sus conversaciones diarias como líder?

1. Pida a un amigo cercano su retroalimentación sobre cuán bien escucha usted.
2. Conforme escucha a alguien, monitoree sus pensamientos para identificar los malos hábitos antes de que se deslicen en la conversación. El término para monitorear sus pensamientos es llamado metacognición, pensar sobre lo que piensa.
3. Simplemente hable menos. El acróstico PEH puede ayudarle a escuchar mejor y hablar menos: Significa ¿Por qué Estoy Hablando?
4. Lea el libro Las Palabras Pueden Cambiar su Cerebro escrito por Andrew Newberg y Mark Waldman. Es un libro revelador sobre la comunicación interpersonal que es de donde tomé la lista.

CONSEJOS PARA MEJORAR

Una lista de consejos antes de concluir tanto para el que habla como para el que escucha:

CONSEJOS PARA QUIEN ESCUCHA:

·       Preste su completa atención a quien habla.  Esto quiere decir que no trate de rebatir lo que escucha. 

·       Luego Póngase en los zapatos de quien habla. Va a sentir lo que él o ella siente. 

·       Luego Evite juzgar o interpretar. 

·       Entonces, Reflexione retrospectivamente tan precisamente como pueda sobre lo que ha escuchado decir a la otra persona

·       Cuando usted piense que han terminado, pregúnteles “¿Hay algo más que quiera decir?”

·       Cuando haya concluido, es muy importante que le pregunte, “De todo lo que me ha compartido, ¿Qué es lo más importante que usted quiere que recuerde?”

CONSEJOS PARA QUIEN HABLA:

·         Recuerde primer que todo lo siguiente: Hable en primera persona “Yo”. ¿De acuerdo?

·         Segundo, Mantenga sus oraciones breves. Si necesita ayuda en esto pida a alguien de confianza que sea parte de la conversación que le toque ligeramente la espalda o el brazo. Eso le indicará detenerse, de otra manera no podría recordar todo lo que está diciendo. 

·         Deténgase para que la otra persona parafrasee lo que dijo, si es posible.

·         Siguiente, Incluya sentimientos cuando practique estar presente y escuchar atentamente. Es importante distinguir entre emociones y pensamientos. La mayoría intercambiamos pensamientos cuando hablamos.  De hecho, muchos usamos la palabra sentimientos cuando tenemos un pensamiento. Por ejemplo, decimos “Siento ganas de ir al cine esta noche”.  Eso no es emoción o sentimiento, ese es un pensamiento. ¿De acuerdo? 

    Quiero que lo recuerde.  

Si está decidido a mejorar como líder saludable y eficaz, recuerde ser intencional, tome conciencia de sus malos hábitos y cambie gradualmente un hábito a la vez ejercitandose al menos tres meses en cada nuevo hábito antes de pasar al siguiente.

Hasta la próxima

MA. Juan Carlos Flores Zúñiga, CPLC, ACC,CSF

COACHING EN TRANSICIONES