Estrategias claves para formar líderes eficazmente

Cerca del 95% de las organizaciones, lucrativas o no, que brindan formación en liderazgo alrededor del mundo planean aumentar o mantener su inversión actual en el desarrollo de liderazgo este año superando anualmente inversiones de $ 400 mil millones de dólares.

Las organizaciones de alto crecimiento se enfocan en mejorar el talento, y eso significa programas mejorados para líderes emergentes. Sin embargo, según empresas consultoras como McKinsey la mayoría de estos programas de liderazgo no logran generar los resultados deseados.

¿Qué impide que el liderazgo se desarrolle en su organización, a pesar de las mejores intenciones del liderhazgo gerencial (y los consultores de gestión) para cambiar el rumbo?

Según una encuesta publicada por la revista Chief Learning Officer, el 74% de las organizaciones, lucrativas o no, utilizan la capacitación en liderazgo dirigida por un instructor y/o consultor y el 63 % utiliza el coaching ejecutivo para cumplir con el objetivo de desarrollar las siguientes habilidades en sus equipos de liderazgo:

• Mejorar las habilidades de coaching (una prioridad para el 34 % de los encuestados)
• Comunicaciones (31%)
• Compromiso de los servidores y colaboradores (27 %)
• Planificación estratégica y visión (21%)

Las habilidades blandas en el liderazgo como inteligencia emocional, comunicación asertiva, escucha atenta, soluciones creativas de problemas, productividad, administración del tiempo, y manejo de conflictos son fundamentales para el avance de la mayoría de las organizaciones lucrativas o no. Entonces, ¿por qué los programas de desarrollo dedl liderazgo no funcionan a pesar de la alta inversión de recursos que tiene lugar?

Esa pregunta fue el foco de un estudio de McKinsey, que cita cuatro áreas críticas de falla potencial en la capacitación para el desarrollo del liderazgo globalmente.

1. El contexto supera al contenido: La mayoría de los programas no están diseñados a la medida de las necesidades de grupo o equipo en la organización.
2. Demasiada reflexión, insuficiente aplicación.  La mayor parte de los programas no incluyen un programa de monitoreo y control posevento.
3. Subestimar la cultura organizacional. La cultura subyace con sus valores y paradigmas debajo del tejido de la organización y no se puede cambiar de la noche a la mañana.
4. Lo que se mide, se completa.  Ausencia de métricas con base en indicadores y metas para determinar la efectividad del entrenamiento recibido.

ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE TRAS ENTRENAMIENTO

Lo que ha quedado claro es que hacer un seguimiento con los líderes servidores después de la capacitación es clave. Los esfuerzos exitosos de capacitación y desarrollo de cada miembro del equipo brindan una conexión en tiempo real entre el aula y el lugar de trabajo. Sin esta conexión, la mayor parte de lo que las personas aprenden y experimentan en las sesiones de formación nunca se transfiere al entorno de servicio.

Transferencia y Eficacia

Muchas sugerencias para ayudar a nuestros equipos de trabajo a transferir la formación adquirida al entorno organizacional se centran en las acciones y las mejores prácticas que deberían tener lugar antes y durante la sesión de formación de estos. 

Para ello, deben programarse actividades para crear un entorno en el trabajo que fomente la capacidad de los empleados para aplicar lo que han aprendido en los entrenamientos. 

Las siguientes nueve pautas ayudarán a sus colaboradores y equipos a transferir los conocimientos adquiridos en las sesiones de formación a sus áreas y posiciones en la organización.

Nueve pautas para empezar a mejorar:

1. Trabaje con el supervisor para asegurarse de que la persona que asistió a la capacitación tenga la oportunidad de practicar las nuevas habilidades. Por ejemplo, si un grupo asiste a una capacitación sobre cómo llevar a cabo una reunión eficaz, cada persona debe programar y realizar una reunión dentro de una semana de la capacitación. Esto no es para fomentar más reuniones, pero con la práctica frecuente, las personas tienen la oportunidad de aplicar su aprendizaje rápidamente después de la sesión de capacitación de empleados.

2. El proveedor de capacitación, el aprendiz y el supervisor deben comprender que cada intento de aplicar la capacitación en el trabajo implica una curva de aprendizaje. La persona que asistió a la capacitación para empleados necesita tiempo para que las nuevas ideas, habilidades o pensamientos se asimilen o se asimilen y conecten con lo que ya saben y creen.

3. Vincular estrechamente los objetivos de desarrollo de los empleados con un proceso de desarrollo y gestión del indicadores de desempeño de toda la organización. Esto permite al empleado participar en el establecimiento de las metas. El sistema ayuda a generar responsabilidad para el seguimiento y el aprendizaje. Es crucial enfatizar este vínculo. La formación de los empleados o servidores que se proporciona como parte de un panorama más amplio, tan importante para el desarrollo y el progreso de un miembro del personal, es la formación más útil en el trabajo.

4. El aprendiz debe trabajar con su supervisor para planificar la capacitación o entrenamiento adicional necesario con base en su experiencia al aplicar el aprendizaje en el trabajo. La retroalimentación de 360 ​​grados tanto de los pares como de los supervisores, formal o informalmente, puede ayudar al individuo a evaluar su progreso y la asistencia necesaria.

5. Prueba no es una palabra favorita en el lugar de trabajo, pero probar la aplicación de la capacitación después de las sesiones de capacitación, a intervalos establecidos, puede ayudar con la transferencia de conocimientos. En una empresa cliente, los miembros del personal están desarrollando un proceso de prueba que certificará a los empleados como capacitados en un proceso de trabajo en particular. Se planifica una reevaluación periódica, junto con la rotación de puestos, para garantizar que todas las personas realicen los procesos de trabajo con regularidad.

6. Como parte de la mayoría de las sesiones de capacitación para empleados, los participantes reciben manuales de capacitación, recursos de capacitación y ayudas para el trabajo, y una bibliografía de fuentes de información adicionales. La persona que asistió a la formación debe hacer uso de todos estos materiales para reforzar su aprendizaje. Facilite el acceso, si es posible.

Una tendencia en las organizaciones y en la capacitación que es emocionante es que las personas que asisten a las sesiones de capacitación para empleados reciben libros además de los materiales de capacitación. Unidades de trabajo enteras compran el mismo libro y lo leen juntos y celebran reuniones de debate, a menudo llamadas clubes de lectura de empleados.

En un centro de salud, por ejemplo, todos los miembros de la organización vieron videos de una conferencia nacional durante el tiempo de trabajo. Una máquina de palomitas de maíz anticuada proporcionó un incentivo positivo para que las personas se sintieran bien al asistir a las sesiones de capacitación de empleados.

7. Uno de los métodos más efectivos para reforzar el aprendizaje es establecer una “norma” dentro del lugar de trabajo de que se espera que cada persona que asiste a una capacitación para empleados o una conferencia capacite a otros, comparta los materiales de capacitación y la experiencia de aprendizaje, a su regreso. Es una forma de garantizar que las personas que asisten a la capacitación de empleados dediquen una cantidad significativa de tiempo a comprender y aplicar el material. Una de las mejores medidas de aprendizaje es la capacidad de enseñar a otros.

8. Proporcionar al personal de supervisión ayudas para el trabajo o lecciones de seguimiento y lecturas breves para reforzar y apoyar los conceptos de capacitación con los empleados en el trabajo. El personal de capacitación puede proporcionarlos como parte de los materiales de capacitación y puede co-facilitar hasta que el supervisor se sienta cómodo realizando la capacitación de los empleados. El objetivo es animar a los supervisores y compañeros de trabajo a formarse unos a otros.

9. Después de la capacitación de los empleados, las personas que asistieron pueden formar una red informal de apoyo y aliento. También es útil asignar un compañero de entrenamiento en la sesión y revisar las expectativas de la red y del socio de capacitación en la sesión.

El entrenador puede facilitar este proceso de seguimiento de la formación de los empleados. En estos días de comunicación electrónica, las personas pueden compartir un foro, una lista de correo electrónico o un chat en línea semanal, así como reunirse en persona.

Si implementa algunas de estas nueve estrategias podrá dar seguimiento a la capacitación a quienes sirven con usted como líder para garantizar la posibilidad de que los aprendices transfieran la capacitación del aula al entorno organizacional.

La meta claramente es desarrollar entornos productivos y entusiastas en los que las personas continúen creciendo y desarrollándose como un servicio tanto para los empleados como para las organizaciones. 

A mi me suena como una inversión de tiempo beneficiosa para todos.

Hasta pronto,

Juan Carlos Flores Zúñiga

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BRAIN ROT: Descanse su cerebro, no lo deje pudrirse

Con más de 500 años de historia, la Editorial de la Universidad Oxford en Inglaterra, ocupa a sus lexicógrafos en la tarea de analizar el idioma inglés para resumir palabras y expresiones que han reflejado nuestro mundo durante los últimos 12 meses.

La palabra para finales del 2024 según la prestigiosa institución es “Brain rot” que se traduce libremente como “podredumbre cerebral” El término no es nuevo.

El escritor, poeta y filósofo estadounidense Henry David Thoreau lo utilizó por primera vez en su ensayo de 1854 “Walden: la vida en los bosques” para referirse a la devaluación de las ideas complejas en favor de las simples.

Sin embargo, hoy en día, “podredumbre cerebral” tiene todo que ver con las pantallas electrónicas de nuestros medios audiovisuales e interactivos portables o no. 

Según Oxford, la podredumbre cerebral es el “deterioro del estado mental o intelectual de una persona… como resultado del consumo excesivo de material (ahora en particular contenido en línea) considerado trivial o poco desafiante”.

La Palabra del Año no es un premio de la Editorial de la Universidad de Oxford. Según su sitio web, ésta se elige de una lista corta de seis palabras que “reflejan los estados de ánimo y las conversaciones que han ayudado a dar forma al último año”. La palabra final se selecciona después de las aportaciones de los expertos, así como del público.

Hacer un seguimiento de la Palabra del Año es una forma fascinante de marcar la historia occidental reciente. A principios del 2000, el proceso era más prescriptivo que descriptivo. Palabras ganadoras como “carbono neutral” y “huella de carbono” marcaban los “estados de ánimo y conversaciones” principales de los expertos más que de la sociedad en general. Sin embargo, unos años más tarde, “vacaciones en casa” y “crisis crediticia” señalaron las preocupaciones de quienes estaban en una era de incertidumbre financiera.

En la década de 2010, cuando los teléfonos inteligentes estaban en manos de la mayoría de las personas, las palabras del año y las que quedaron en segundo lugar reflejaban un mundo que se derrumbaba en las pantallas. Las palabras seleccionadas iban desde las más benignas “tweet”, “hashtag” y “selfie” hasta las más serias como “maratón de relojes”, “doomscrolling” (el acto de pasar una cantidad excesiva de tiempo leyendo grandes cantidades de noticias negativas en línea), “nomofobia” (el miedo a estar sin un teléfono celular) y “parasocial” (una sensación unilateral y no recíproca de intimidad que siente un usuario, seguidor o fan).

PALABRAS QUE NOS DEFINEN

Si “podredumbre cerebral” es la palabra que mejor define nuestro momento actual, es como conclusión de un proceso que comenzó hace mucho tiempo. Navegar por las redes sociales ha desconectado a una generación de la realidad y de los demás, lo que contribuye a la falla de la función cognitiva en muchas personas. Es el fruto de la forma dominante en que las personas trabajan, se relacionan e incluso se relajan supuestamente con estos.

Sin embargo, lejos de ser relajantes, los estudios muestran que nuestro desplazamiento sin fin por los aparatos y servicios digitales nos ha dejado más deprimidos, más estresados, más ansiosos y adictos a algo que está destruyendo lentamente nuestra salud.

Como líderes que queremos ser saludables y productivos, seguramente hemos escuchado sobre la necesidad de descansar de las redes sociales, o tal vez ya adoptamos la frase “ayuno medial” durante el cual nos desconectamos por completo de todos los medios portables o no de comunicación digital para tomar una suerte de Sabbat de 24 horas aislados del mundo.

Seamos francos, el mundo no se va a detener porque tomemos un día entero sin alimentarnos de los vanos contenidos de los medios, de los que por cierto no tenemos ningún control.

No obstante, desde el principio en la Biblia Dios instruyó a su pueblo a descansar un día completo de cada semana.  De hecho, cuando Moisés baja del monte Sinaí con los diez mandamientos, el más largo de ellos correspondía a la obligatoriedad del día de reposo o Sabbat. Desde el principio el plan de Dios ha sido que seamos intencionales sobre el descanso para no dejar pudrir nuestros cerebros, entre otras cosas.

En los veinte años que llevo al frente de la Fundación LiderInnova y una década previa como pastor de varones y recuperación, siempre he solicitado a los miembros colaboradores y equipos exhaustos tras eventos de entrenamiento de mucho trajín, que no “descansaran” frente al televisor o la pantalla de su ordenador o teléfono móvil. 

Si hubiera habido una “palabra del año” a fines de la década de 1990, la palabra podría haber sido “descansar”. El desplazamiento sin fin del presente es una falsificación aún peor del descanso, porque agrega un nivel de “TAPA” (acróstico que significa “temor a perderse algo”).

Una mejor manera de descansar es leer. Por ejemplo, los Salmos son una excelente opción para leer y descansar. El error es pensar que sólo podemos descansar si apagamos nuestra mente. En cambio, incluso nuestro “tiempo libre” puede destinarse a glorificar a Dios y cuidar de los cuerpos que Él nos dio.

Un relato bíblico de buen descanso es el de Elías después de la batalla épica del Monte Carmelo. De hecho, a menudo es después de una gran “victoria” que somos más vulnerables. Amenazado por Jezabel, Elías corrió al desierto para escapar, enfurruñado y desesperado. Dios envió un ángel que, en lugar de regañar y corregir a Elías, lo alimentó y le dijo que tomara una siesta. Después de repetidas comidas y siestas, el ángel envió a Elías a encontrarse con Dios.

Por supuesto, Jesucristo también descansó tomándose tiempo en soledad e incluso para llorar. El descanso es tan importante, de hecho, que Dios lo incorporó a la realidad, ¡reservándole un día entero para ello!

En una cultura de “podredumbre cerebral”, descansar bien siendo líder es profundamente contracultural. Decidir “pensar en cosas buenas” es revolucionario. Maravillarse tranquilamente ante la belleza de la creación es incluso extraño. Pero cualquiera de estas cosas será mejor que la “pudrición cerebral”.

Juan Carlos Flores Zúñiga, M.A., CPLC, CSF

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